Vi è chi dubita che si possano realizzare sinergie significative nelle operazioni di acquisizione, ma generalizzare non è lecito, data l’ampia casistica, la necessità di riferirsi al caso specifico e l’impossibilità, nel caso delle società quotate, di dedurre l’attendibilità delle stime dalle reazioni del mercato azionario. Le stime del management della società acquirente potrebbero però essere influenzate dalla volontà di convincere il board della convenienza dell’acquisizione: serve perciò una rigorosa metodologia di valutazione ex ante, che responsabilizzi il management e valorizzi il ruolo del CdA. Un aspetto centrale è quello della completezza e trasparenza delle stime nei confronti del CdA, affinché possa decidere sulla base delle migliori informazioni disponibili. Le stime iniziali riflettono i limiti di una base informativa parziale; la prospettiva del board non deve tuttavia limitarsi alle sole valutazioni quantitative, ove sia evidente la rilevanza strategica dell’operazione. È inoltre importante che risulti chiaramente al board la quota delle sinergie stimate che viene trasferita alla controparte nel prezzo concordato, vale a dire il «premio» rispetto al valore stand alone della target, e che si stimi il payback period di tale premio mediante le sinergie previste. Ogni operazione di acquisizione deve essere seguita da relativa rendicontazione al CdA, secondo un modello operativo che deve replicare quello utilizzato per elaborare le stime sulle sinergie. Questa fase implica un coinvolgimento del management nel rilevare e comunicare il raggiungimento degli obiettivi, le motivazioni degli scostamenti e le considerazioni sulle difficoltà incontrate. Solo così può svilupparsi la necessaria dialettica con il board, valorizzando il suo ruolo di organo di supervisione strategica.