Nel settembre di quest’anno sono ricorsi diversi anniversari. Anche se il riferimento più immediato per la maggior parte di noi è senza dubbio il ventennale dall’attacco alle torri gemelle (11/9), vorrei soffermarmi su due eventi meno noti ma comunque significativi: i cinquant’anni dalla nascita di Greenpeace e il decennale di Occupy Wall Street (OWS). Pur con istanze e obiettivi distinti, i due casi sono entrambi espressioni di movimenti sociali, ma mentre Greenpeace si è trasformata da movimento pacifista in un’organizzazione ecologista multinazionale molto strutturata e preminente, OWS ha avuto – nonostante l’elevato impatto mediatico e la rapida diffusione a livello globale – una vita relativamente breve. Un’analisi dei due percorsi di crescita ci permette non solo di comprenderne i differenti esiti, ma anche di estendere la riflessione ad altri campi e organizzazioni.

Greenpeace nasce a Vancouver nel 1971 ed è l’espressione di due componenti distinte: quella pacifista (peace) che si oppone alla guerra fredda e alla guerra in Vietnam (che trova diretta espressione negli obiettori di coscienza americani che si sono rifugiati in Canada per evitare la leva obbligatoria) e quella ambientalista (green) che vuole difendere e preservare l’ambiente dalla distruzione a opera dell’uomo. L’evento fondante è la comune azione di protesta contro la decisione da parte degli Stati Uniti di far detonare un ordigno nucleare in una zona remota dell’Alaska. Dopo questa prima esperienza congiunta, che proseguirà anche in altri contesti simili (per esempio contro i test nucleari francesi in Polinesia), sarà però la componente ambientalista, con le campagne contro il massacro delle balene e delle foche a fini commerciali, a diventare prevalente e a dettare l’agenda e la direzione futura dell’organizzazione, che nel frattempo è cresciuta e si è diffusa a livello internazionale attraverso organizzazioni locali separate e senza un controllo centrale.

Per un movimento sociale la crescita è di per sé – non importa quanto spontanea, caotica e non guidata – un obiettivo ricercato molto importante: aggregare e mobilitare quante più persone possibile così da diffondere il messaggio e far pressione affinché si raggiungano gli obiettivi previsti. Ma dopo questa fase iniziale diventa prima o poi necessario introdurre all’interno del movimento alcuni elementi strutturali. Come in un torrente d’acqua che si ingrossa e che raccoglie diversi affluenti, diventa fondamentale controllarne la portata. Quando si interviene è però importante non interromperne il flusso o prosciugarne il bacino. Bisogna cioè capire se le componenti strutturali sono più simili ad argini, che non ne fermano il movimento, oppure a dighe che invece lo bloccano del tutto, tenendo presente che anche nel primo caso qualcosa si perde per sempre.

Anche Greenpeace ha attraversato questa fase e ha deciso che a un certo punto vi era la necessità di un qualche tipo di struttura organizzativa. Come ricordato da chi è stato testimone di quel periodo, le persone che progettano e gestiscono tali strutture non sono lo stesso tipo di persone che dicono «mettiamo una nostra imbarcazione di fronte a una baleniera». Pensano in modo completamente diverso^[1]. Utilizzando un termine accademico potremmo dire che Greenpeace – pur andando contro le istituzioni esistenti con posizioni e azioni più spesso conflittuali che non cooperative – si è progressivamente «istituzionalizzata». Da movimento è cioè diventata organizzazione, senza che questo ne abbia comunque compromesso l’impatto e il successo.

Percorso in parte differente invece per OWS. Anche in questo caso si tratta di un movimento che ha la sua mente e spinta iniziale a Vancouver, dove ha sede Adbusters, una rivista critica nei confronti del capitalismo e del consumismo che, dopo una serie di campagne come Buy Nothing Day o TV Turnoff Week, propone di occupare Wall Street. L’iniziativa, anche in seguito alla crisi finanziaria del 2008 e alla recessione economica globale che ne è seguita e che fa sentire a pieno i suoi effetti, ha successo e nel settembre 2011 inizia l’occupazione di un parco cittadino vicino al simbolo mondiale della finanza globale. L’occupazione finirà con lo sgombero da parte delle forze dell’ordine dopo circa due mesi ma, nonostante la breve durata, ha un notevole impatto mediatico e diventerà modello per simili occupazioni che si diffondono contemporaneamente in altre città degli Stati Uniti e del mondo.

In modo simile a Greenpeace, si tratta di una crescita intensa, spontanea e senza un controllo centrale. Vi è però un’importante differenza: non è (volutamente) chiaro l’obiettivo che si vuole perseguire attraverso la protesta. Nel caso di Greenpeace si avevano degli obiettivi specifici sia nell’immediato (fermare un test nucleare o impedire a una baleniera di operare) sia a medio/lungo termine (moratoria sui test nucleari o sulla pesca commerciale delle balene); nel caso di OWS sembra esistere un unico obiettivo – occupare un luogo simbolico – che da strumento diventa finalità. Si tratta di una prospettiva che è evidente fin dal primo famoso poster che invita all’occupazione e che raffigura la scultura del Toro di Wall Street con una ballerina in equilibrio sopra e manifestanti che emergono da una nebbia di gas lacrimogeni sotto. Un titolo di colore rosso diceva: «Qual è la nostra unica richiesta?»; in fondo c’erano l’hashtag #OccupyWallStreet e l’imperativo «PORTATE UNA TENDA».

Come ricordato da alcuni partecipanti, «non avevamo richieste, ma avevamo una visione»^[2]. Era una visione di democrazia diretta, partecipazione di massa e processo decisionale orizzontale, innegabilmente anarchico, ma capace di attrarre la gente comune. Ed è infatti alla gente comune – il famoso slogan «noi siamo il 99%» – che si rivolge il movimento, a tutti coloro cioè che si sentono abbandonati e traditi dal mito del capitalismo fondato sul benessere crescente per tutti e non solo limitato, come nella realtà dei fatti, a una esigua minoranza che continua ad arricchirsi. Sarà proprio questa visione ampia, senza una richiesta specifica ad attrarre molti: dai gruppi anarchici agli attivisti consumati, dagli studenti sommersi dai debiti per l’istruzione agli impiegati che hanno perso il lavoro o ai pensionati che sono stati sfrattati dalle loro abitazioni perché non in grado di pagare il mutuo. Un obiettivo troppo limitato avrebbe compromesso la crescita e la diffusione del movimento, ma lo espone però al pericolo di esaurirsi in breve tempo.

Per molti OWS viene infatti considerato un insuccesso, un episodio che ha permesso a molte persone di manifestare per un tempo relativamente breve la loro indignazione e poi di tornare alle loro abitazioni senza aver raggiunto alcun risultato. Per altri, nonostante la sua breve vita, OWS ha invece lasciato una grande eredità^[3]. Anche se non ha cambiato materialmente il mondo, ha avuto il coraggio di dire apertamente che il re (il capitalismo imperante) è nudo. Ha creato cioè un dibattito sulla disuguaglianza che si è diffuso e ha trovato eco in ambito culturale (si pensi per esempio a un successo editoriale come Il capitale nel XXI secolo di Thomas Piketty) e politico, come l’ascesa di Bernie Sanders negli Stati Uniti, in una nazione in cui la parola socialismo si era praticamente estinta, o di movimenti come gli Indignados in Spagna o, in parte, il Movimento 5 Stelle in Italia. La fine dell’occupazione di Wall Street con lo sgombero non ha cioè segnato la fine del movimento. Come sottolineato dagli stessi partecipanti: «You cannot evict an idea», non è cioè possibile sfrattare un’idea e impedirne la sua diffusione.

Gli esempi di Greenpeace e di OWS sono utili per comprendere i diversi percorsi di crescita – e i relativi limiti – quando da una prima fase di «semplice» movimento flessibile e destrutturato si decide o meno di passare a una fase successiva contraddistinta da una maggiore presenza e struttura organizzativa. Non si tratta però di riflessioni ristrette al solo ambito dei movimenti sociali, ma riguardano anche le imprese. Negli ultimi decenni diverse imprese – si pensi a numerose start-up della Silicon Valley – hanno adottato molte delle caratteristiche che contraddistinguono i movimenti sociali: processi partecipativi di tipo assembleare, comunicazione trasparente, strutture organizzative prevalentemente orizzontali, luoghi di lavoro tradizionalmente deputati a una funzione limitata (attività lavorativa) che diventano – come nelle occupazioni temporanee delle scuole o di luoghi pubblici – sede stabile anche di tutte altre attività di un individuo (ricreazione, dormitorio, palestra, ristorazione ecc.).

In queste imprese è spesso la crescita in sé, anche se disordinata e convulsa e apparentemente a discapito di logiche economiche, l’obiettivo principale. Si pensi a esempi come Facebook o Google o Amazon accomunati da una stessa strategia: «Be first to market, grow like crazy, and figure out the money later»^[4]. Si tratta di una logica molto simile a quella di OWS: prima preoccupiamoci di occupare uno spazio, di attrarre e coinvolgere il maggior numero di persone e poi penseremo a come incanalare questa occupazione verso obiettivi traducibili in risultati. Così come i movimenti sociali, anche per questo tipo di imprese arriva però il momento di capire se, quando e come trasformarsi da «movimento» in «organizzazione» consapevoli dei limiti e dei rischi di tale passaggio. Se fatto troppo presto o male si rischia infatti di perdere il sostegno di consumatori e lavoratori e di interromperne quindi la crescita. Se fatto troppo tardi si rischia invece di non riuscire a tradurre la crescita in risultati tangibili. Seppur con le evidenti differenze, casi come quello di Greenpeace e di OWS possono quindi essere utili esempi su cui riflettere.

Nel mese di settembre 2021, oltre a quelli di Greenpeace e di OWS, vi è un altro anniversario che mi fa piacere ricordare ed è quello dei cinquant’anni di SDA Bocconi, la Scuola di Direzione Aziendale dell’Università Bocconi, di cui questa rivista è diretto riferimento. Si tratta di un traguardo importante per un’istituzione che ha molti tratti comuni con i movimenti sociali che ho sopra descritto e che è nata da un gruppo di visionari guidati da Claudio Dematté, con una posizione sfidante anche nei confronti della stessa Università al cui interno nasceva e rispetto alla quale ha sempre cercato di mantenere e custodire una distinzione e un’autonomia. Anche SDA Bocconi si è trasformata nel tempo, è cresciuta ed è diventata progressivamente più organizzazione e meno movimento. Ma l’eredità di quello spirito iniziale è ancora viva e presente e mi auguro che rimanga sempre parte del futuro della Scuola e della sua rivista.

Il dossier di questo numero è dedicato alla diversità e all’inclusione. Anche in questo caso si tratta di temi che sono stati portati all’attenzione della società e delle imprese grazie alle lotte e alle azioni di diversi movimenti sociali. Gli articoli che compongono il dossier ci aiutano a comprendere, con ampiezza di prospettiva e profondità di analisi, la complessità del tema e delle sfide che ancora ci attendono.

Buona lettura!