Nelle attività di governo turistico di una destinazione, la relazione tra DMO (Destination Management Organization) e stakeholder riveste un ruolo centrale per la complessità insita nella gestione dell’offerta turistica della destinazione. D’altro canto, enti e operatori locali perseguono obiettivi non sempre affini, a volte addirittura apertamente in contrasto. Diventa quindi importante favorire forme di collaborazione tra DMO e imprese. La ricerca empirica riportata in questo articolo si propone di capire come le forme di collaborazione tra DMO e imprese siano implementate e istituzionalizzate, quali ne siano le caratteristiche in termini di attività svolte e modalità di partecipazione degli operatori e quale la loro efficacia. L’argomento offre notevoli implicazioni teoriche e manageriali. È interessante dal punto di vista della DMO, le cui performance sociali e competitive dipendono dalla soddisfazione degli apportatori di condizioni di produzione. Dal punto di vista della singola azienda, una valutazione delle attività di collaborazione con la DMO che bilanci contributi e ricompense è utile per stabilirne la convenienza e la prosecuzione nel tempo.

PUBLIC-PRIVATE COLLABORATION IN THE STRATEGIC MANAGEMENT OF TOURISM DESTINATIONS: EUROPEAN CITIES COMPARED. In the strategic management of a tourism destination, the DMO (Destination Management Organization) relationship with stakeholders – firms, public bodies, associations and firms – plays a central role due to the tourism industry supply fragmentation and the “all-in-one experience” demand paradox, which requires a choral effort to realize a competitive tourism offer. Moreover, due to stakeholders’ divergent goals, it becomes important to enhance collaboration to converge the goals of firms into a congruent DMO goal. The empirical research presented in this study explores how collaboration between the DMO and destination firms can be implemented and institutionalized. The implications of this research are provided from both a theoretical and practical perspective. Social performance is crucial for the DMO because its activity depends even on financial, technical and operative contributions provided by destination firms. Thus, DMO’s stable and long lasting resources are linked to firms’ willingness to cooperate. From the local firm’s point of view, the continued involvement in the decision making processes of the DMO derives from the trade-off which each stakeholder make with regard to contributions, rewards and risks.