La definizione delle misure economiche in funzione delle quali impostare i processi di assegnazione degli obiettivi, di responsabilizzazione economica e di valutazione delle prestazioni costituisce uno dei passaggi fondamentali nella progettazione dei meccanismi operativi di controllo direzionale. In questo quadro va letta l’esperienza Pirelli, caso esemplare di un processo di turnaround ispiratosi alle logiche del Value-Based Management e supportato da un sistema di controllo direzionale che ha fornito la metrica e un linguaggio coerenti con gli obiettivi del risanamento. La strategia di gestione del cambiamento che ha accompagnato il riorientamento strategico e operativo del gruppo ha fatto leva sulla manovra coordinata di un insieme di meccanismi: il ciclo di pianificazione e controllo e il tableau de bord, impostato rispetto a misure di performance orientate al valore e integrato da indicatori non monetari espressivi del grado di rischio; il sistema di valutazione e controllo degli investimenti, organizzato in modo da amplificare lo scambio interno di conoscenze e volto a orientare le scelte di assetto strutturale coerentemente con gli obiettivi di generazione di valore; il sistema di obiettivi e di incentivi per il management del gruppo. Su questo piano il caso pone in evidenza come le criticità progettuali non siano di natura tecnica; il repertorio di misure economiche e di soluzioni metodologiche fornite dalla contabilità direzionale è sufficientemente ampio; l’aspetto chiave risiede piuttosto nella capacità di integrare il sistema di controllo nel sistema di direzione dell’azienda. I modelli del valore – e in particolare il Value-Based Management – forniscono uno schema logico efficace per orientare le strategie di integrazione.