Ambidexterity: immaginare il futuro partendo dalla propria identità

Tex Willer, personaggio ed eroe dei fumetti, è un pistolero imbattibile che pur non avendo superpoteri, riesce a maneggiare con abilità due Colt 45 in quanto ambidestro. Le aziende dovrebbero ispirarsi al personaggio dei fumetti proprio per questa capacità di ambidestrismo. Si tratta, in altre parole, dell’abilità di persone e organizzazioni di bilanciare innovazione ed efficienza, trovare un equilibrio tra certezze e nuove possibilità. Se da una parte, occorre evitare il rischio di andare in sovraccarico - come si fa a far tutto contemporaneamente e bene? - dall’altra diventa sempre più urgente per le aziende dotarsi di mindset e strumenti rivolti al futuro. Ne abbiamo parlato con Alessandra Bianco, Direttrice Corporate Communication di Lavazza.

Ambidexterity: definizione ed esigenza sempre più attuale per le aziende
L’ambidexterity viene definita come la capacità di un’organizzazione di bilanciare e integrare attività innovative o di esplorazione (exploration), da una parte, e di miglioramento continuo delle operazioni esistenti e dell’efficienza nell’utilizzo delle risorse esistenti (exploitation), dall’altra (J. March, 1991).

Studi recenti dimostrano come in un’epoca caratterizzata da estrema incertezza e continui cambiamenti, sia necessario tenere aperte diverse opzioni contemporaneamente. Si parla, a questo proposito, di “opzionalità radicale” . In questo contesto volatile, mutevole, complesso e competitivo, poter gestire trade off decisionali e arrivare ad un equilibrio tra di essi diventa capacità essenziale del management. Questo vuol dire bilanciare le esigenze del breve periodo che portano necessariamente a rispettare le scadenze, svolgere le mansioni che sono da fare nell’immediato, ma nello stesso tempo, avere la possibilità di immaginare e sviluppare idee per il futuro. Tutto ciò rende l’ambidexterity un’esigenza del tutto attuale e allineata ai tempi.

Come si riesce ad essere ambidestri?
Partiamo dall’analisi di un’azienda concreta, di un caso di management – Lavazza – che è riuscita nella sua storia a gestire al meglio diversi trade off manageriali e trovare il giusto punto di equilibrio tra esigenze complementari. Analizziamo in dettaglio alcuni di questi trade off e, per ognuno di essi, proviamo ad identificare alcune implicazioni manageriali o spunti di riflessione.

Heritage e capacità di immaginare – come ci racconta Alessandra Bianco: “Nella storia di Lavazza emerge come i grandi vantaggi competitivi siano nati da intuizioni molto contemporanee. Siamo partiti dalla “miscela” - il fondatore si inventa questo concetto di miscelare il caffè, mettere insieme origini diverse, cosa che non era assolutamente utilizzata all’epoca; siamo passati per l’utilizzo dei pacchetti sottovuoto; ci siamo inventati un modo di gestire la comunicazione e di raccontarci anche grazie ad Armando Testa; fino ad arrivare all’idea di acquisire una piccola realtà che produceva le prime macchinette a cialde, con conseguenti cambiamenti nelle abitudini di consumo. Abbiamo lavorato su trend appena visibili all’inizio, che poi si sono consolidati nei successivi 30 anni. Non da ultimo, Lavazza ha portato il caffè espresso nello spazio. Il progetto nasce dalla collaborazione tra gli ingegneri aerospaziali con quelli alimentari”.

Nello stesso tempo, l'azienda ha investito molto negli archivi storici e nel Museo Lavazza aperto a Torino nel 2018 in cui possono entrare anche persone esterne all’organizzazione e in cui i dipendenti e i neoassunti possono “respirare” l’heritage dell’azienda. Perché, come ci dice Alessandra Bianco, “questi strumenti rappresentano una sorta di tutela e di passaggio dell'essenza del brand che non si deve perdere”.

Implicazioni manageriali: Emerge, quindi, come sia importante valorizzare il proprio passato e, nello stesso tempo, alzare la testa per riuscire a immaginare un futuro diverso. Per innovare spesso si ha bisogno di stabilire delle priorità rispetto a quello che è meno rilevante e che si può delegare. Anche il fattore tempo assume una valenza importante. Dedicare del tempo per pensare e immaginare può essere molto utile.

Profitto e sostenibilità: l’innovazione portata avanti da Lavazza è prima di tutto un’innovazione sostenibile. Proseguendo con il racconto di Alessandra Bianco: “Nel 2002 inizia il progetto Tierra, che è un progetto che porta alla nascita della Fondazione Lavazza nel 2004. Abbiamo iniziato a lavorare sulla sostenibilità in tempi non sospetti, in cui la sostenibilità non era così diffusa come oggi. Dietro c’era la visione etica dell’imprenditore, ma non è stato un concetto facilissimo da trasmettere. Ci siamo consolidati come Gruppo a partire dal 2015, abbiamo pubblicato il primo bilancio di sostenibilità, pur non dovendolo fare in maniera obbligatoria in quanto non azienda quotata ma famigliare. Sempre in quell'anno abbiamo iniziato a utilizzare il Calendario Lavazza, progetto artistico nato nel 1993, per condividere racconti valoriali legati prima all'ambiente, poi al sociale attraverso gli scatti di grandi fotografi come Steve McCurry , David LaChapelle, Platon per nominarne alcuni”.

Implicazioni manageriali: avere un impatto sociale e ambientale per la propria impresa consente di non essere concentrati solo su obiettivi legati al profitto e aiuta ad assumere un orientamento al medio-lungo termine, rivolto al bene dei propri successori. In questo diventa fondamentale definire quali siano i cantieri strategici che l’azienda vuole impostare con uno sguardo rivolto al futuro. Anche applicare metodologie specifiche come quella dello scenario planning può risultare molto utile.

Azienda familiare e manageriale: ci dice Alessandra Bianco: “quello che si osserva da noi in Lavazza è una coerenza tra la visione degli azionisti e la visione del top management. L'azionista è molto informato delle cose che avvengono e c'è un confronto continuo. Tutto questo si sposa con una cultura d’impresa basata sui nostri quattro valori: autenticità, responsabilità, inventiva, passione per l’eccellenza”. Per fare degli esempi, l’autenticità viene così declinata : “La nostra autenticità risiede nella libertà di essere noi stessi, nella libertà di esprimere le nostre idee”, lo spirito di iniziativa viene descritto come: “Siamo flessibili e capaci di adattarci, e affrontiamo le nuove situazioni con una mente aperta e ricettiva”.

Implicazioni manageriali: Un buon dialogo interno all’azienda è condizione fondamentale perché l’ambidestrismo parta dall’alto e si diffonda a cascata in tutta l’organizzazione. Ma non solo, occorre anche che l’azienda sia aperta, rivolta verso l’esterno, culturalmente pronta ad accogliere innovazioni tecnologiche e trend di mercato.

Per concludere, non occorre che le aziende abbiano dei superpoteri ma che semplicemente rendano intenzionale la volontà di essere ambidestre applicando alcuni specifici strumenti di management. In questo modo sarà possibile sia rispettare le scadenze nel breve sia riuscire ad immaginare il futuro in maniera creativa ed efficace.

Bibliografia e sitografia

March J., 1991, “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”, Organization Science, Vol. 2, No. 1, pp. 71-87.

Reeves M., Moldoveanu M., Job A., 2023, Opzionalità radicale, Harvard Business review, Settembre.

https://emplus.egeaonline.it/it/75/interventi-interviste/1142/tra-piani-d-azione-e-incertezza

https://www.lavazza.it/it/mondo-lavazza/company/i-nostri-valori#:~:text=Utilizziamo%20il%20nostro%20spirito%20di,non%20smettiamo%20mai%20di%20provare.

Guia Beatrice Pirotti è Associate Professor of Practice di Strategy & Operations presso SDA Bocconi School of Management. È Deputy per la Ricerca dell’Area Strategia & Operations presso SDA Bocconi. È docente a contratto di Business Strategy presso il Dipartimento di Management e Tecnologia dell’Università Bocconi.

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