Editoriali

Marketing, Quo Vadis?

I significati metaforici dell’espressione Quo vadis? sono spesso legati a incertezza e dubbi sul percorso da intraprendere, sul proprio ruolo e sulla propria identità. In sintesi, Quo vadis? è una domanda che invita a una riflessione profonda sulla propria direzione e sul proprio scopo. Tutti questi significati bene esprimono le riflessioni in atto sul futuro del marketing, alla luce in particolare del ruolo che big data (Wedel e Kannan, 2016) e intelligenza artificiale generativa stanno avendo nel ridisegnarne strumenti, logiche, competenze e processi (Arbore, 2025). Riflessioni che spaziano dall’entusiasmo per l’enorme capacità delle nuove tecnologie di elaborare informazioni, prevedere comportamenti, personalizzare offerte e messaggi, ai timori di disumanizzazione, di amplificazione di errori e pregiudizi (O’Neil, 2016) e di ridimensionamento del Marketing a un esercizio algoritmico.

Per contribuire in modo costruttivo al dibattito è anzitutto opportuno incorniciarlo adeguatamente, ricordando la resilienza della disciplina, che, nel tempo, grazie anche alla sua intrinseca apertura interdisciplinare, ha saputo affrontare con grande capacità evolutiva le grandi trasformazioni innescate da crisi economiche, emergenze sociosanitarie e innovazioni tecnologiche. Ad esempio, limitandoci agli ultimi vent’anni, la tempesta che ha investito l’economia mondiale sul finire della prima decade del nuovo millennio ha evidenziato con crudezza l’effimera consistenza di formule imprenditoriali costruite prescindendo dalla capacità di offrire al mercato una value proposition superiore, dinamica e sostenibile, ancorando a essa la creazione del valore aziendale.

Nell’ambito del turbinio di ipotesi sui futuri scenari che le imprese si sarebbero trovate a fronteggiare al termine della fase recessiva, si è progressivamente delineata una rinnovata consapevolezza della centralità del cliente. Clienti soddisfatti e leali sono stati, sono e saranno alla base del successo economico e competitivo di qualunque impresa nel lungo periodo. Ciò ha nuovamente posto in primo piano la rilevanza dell’orientamento al mercato e del ruolo del marketing, la funzione aziendale che più di altre è chiamata a rendere tale orientamento effettivamente operante. Ne è derivata una crescente attenzione al contributo fondamentale di questa disciplina alla creazione di valore dell’impresa, esplicitato dal legame tra le relazioni con i clienti e le grandezze economico-finanziarie da cui tale valore dipende. Un legame, peraltro, reso sempre più evidente dalla crescente importanza dell’interazione con i clienti ai fini dello sviluppo del patrimonio di risorse immateriali e dell’innovazione continua.

Ulteriori trasformazioni nel marketing sono state determinate dalla rivoluzione digitale, che ha generato un’esplosione di dati su preferenze, interessi, atteggiamenti, scelte e comportamenti individuali, accrescendo l’empowerment degli stakeholder (in primis dei consumatori) e rendendo le imprese sempre più orientate a scambio, partecipazione e collaborazione. Peraltro, le straordinarie potenzialità derivanti dalla crescente diffusione di oggetti interconnessi, ma soprattutto dalla disponibilità dei consumatori a condividere, senza remore, preferenze, interessi, orientamenti, valutazioni e scelte di consumo (Cillo e Rubera, 2021), hanno generato un patrimonio informativo incredibile, valorizzato dai modelli di machine learning e dall’intelligenza artificiale. Parallelamente, la rivoluzione digitale ha ridefinito la struttura e i meccanismi competitivi di numerosi settori, ne ha creati di nuovi, ha abbattuto le barriere geografiche, attivato processi di convergenza e di confronto tra ecosistemi formati da reti di imprese, e stimolato l’innovazione attraverso piattaforme collaborative aperte, potenzialmente utilizzabili per porre al centro della strategia aziendale il benessere autentico delle persone, della società e dell’ambiente.

Le competenze di marketing, dunque, hanno riconfermato la propria centralità: da esse dipendono, infatti, la capacità di cogliere i segnali di cambiamento dei mercati, di interiorizzare gli stakeholder nei processi aziendali stimolando l’innovazione continua e di concepire una proposta di valore equilibrata, non solo sul piano reddituale e finanziario, ma anche in una prospettiva di sostenibilità ambientale e sociale. Se da un lato le profonde trasformazioni tecnologiche hanno riconfermato la criticità di molteplici aspetti gestionali, dall’altro hanno evidenziato per il marketing affascinanti territori da coltivare ed esplorare: dall’interazione con clienti sempre più interconnessi e proattivi alle potenzialità della data-driven economy; dalla costruzione di esperienze memorabili alla loro gestione secondo logiche omnicanale; dalla creazione di valore attraverso l’innovazione collaborativa alla sua moltiplicazione mediante le nuove piattaforme e le logiche della sharing society.

L’emergenza sanitaria ha poi fatto emergere la fondamentale rilevanza di questa disciplina nella definizione e nella comunicazione dello scopo che l’impresa si propone di perseguire sul piano sociale, inteso come la ragione ultima che ne giustifica l’esistenza nel mondo, al di là dell’offerta di specifici beni e servizi. Attraverso il contributo centrale al brand purpose, il marketing ha rafforzato il proprio ruolo di driver per lo sviluppo sostenibile, costruendo autentiche connessioni valorali ed emotive (all’esterno e all’interno dell’impresa) e liberando risorse intrappolate da diseguaglianze sociali, convenzioni obsolete, blocchi psicologici, pregiudizi e stereotipi.

Quale scenario si prospetta ora, alla luce dell’impatto dell’intelligenza artificiale e delle sue rapide evoluzioni, dall’agentic AI all’Artificial General Intelligence (AGI)? Come evidenziato insieme alla collega Antonella Carù nel sottotitolo di un recente dibattito sul tema, organizzato in Bocconi nell’ambito di una serie di incontri con la comunità degli Alunni, questa è la nostra risposta: tra razionalità degli algoritmi e creatività, il marketing rinnova la sua centralità in un mondo che cambia. Dal nostro punto di vista, ciò avviene per tre principali ragioni:

1. Fiducia. In un mondo che cambia a velocità crescente vi è un bisogno sempre più diffuso di fiducia, non a caso scelta dall’istituto dell’enciclopedia Treccani come parola dell’anno 2025. Un’esigenza che si estende alle nuove tecnologie e in particolare all’AI, essendo ancora decisamente elevata la percentuale di utilizzatori che manifesta preoccupazioni legate al mancato rispetto della privacy e alla diffusione di dati sensibili. Nell’ambito delle relazioni di mercato, il crescente bisogno di fiducia è dimostrato da molti indicatori. Ad esempio, la brand loyalty, una delle principali risorse basate sulla fiducia, sembra in caduta libera. Dai dati di una recente ricerca di BCG su consumer sentiment in Europa (Malby et al., 2025), che ha analizzato diversi settori, emerge che la percentuale di consumatori disponibili a cambiare brand raggiunge valori molto elevati, variando dal 54% nel fashion luxury (sistema moda alta gamma) al 73% nell’abbigliamento.  Continua anche a crescere la quota di individui che dichiarano di acquistare solo in presenza di sconti e di ricercarli attivamente, il che pone in primo piano la carenza di elementi differenzianti tra le offerte in concorrenza, aspetto approfondito al punto successivo. Bisogna quindi tornare a focalizzarsi sulla costruzione di fiducia, obiettivo chiave del marketing, che da sempre è fortemente trust-oriented. In primo luogo, perché la fiducia è una risorsa fondata sul sistema cognitivo dei clienti, ambito primario di analisi e di azione della disciplina. In secondo luogo, perché il marketing pone al centro dell’attenzione il cliente e la sua soddisfazione, agendo direttamente sulle principali componenti della fiducia relazionale: a) la qualità del sistema di offerta e la capacità di generare valore per il cliente, che influenzano la percezione delle capacità aziendali; b) la volontà di mantenere gli impegni assunti, che incide sulla certezza delle aspettative; e c) l’intenzione di agire nell’interesse dei clienti e la coerenza tra i valori aziendali e quelli condivisi dai segmenti di domanda obiettivo, che rafforzano le percezioni in merito all’assenza di motivazioni opportunistiche da parte dell’impresa. Quindi marketing sempre più centrale perché fondamentale costruttore di fiducia.
2. Ottimizzazione non vuol dire differenziazione. Gli sviluppi di AI continueranno a ottimizzare attività e processi di marketing: automazione delle campagne, pricing dinamico, creazione di contenuti, data analysis, e-mail marketing, customer relationship management, customer service e reportistica di varia natura. L’accesso diretto e generalizzato a grandi dataset, lo studio delle decisioni dei consumatori considerando le reti sociali in cui vengono prese, le possibilità di sperimentazione continua, il monitoraggio sistematico del consumer sentiment e delle conversazioni online consentiranno analisi sempre più sofisticate con valenze predittive e prescrittive, ma il vantaggio competitivo sarà sempre legato all’individuazione di point of difference rilevanti, percepibili e difendibili. Il focus sull’ottimizzazione pone in primo piano la riduzione dei costi, ma per individuare gli ambiti di differenziazione che alimentano la creazione di valore autentica, quella di lungo periodo, servono immaginazione e visione per alimentare: a) un’ampiezza di prospettiva, che consenta di abbracciare orizzonti ampi, guardando al futuro e oltre le sfide immediate; b) l’innovazione e l’anticipazione dei cambiamenti, superando gli ostacoli esistenti e aprendo a nuove possibilità; c) la trascendenza dei limiti, evitando di rimanere ostaggio dei confini e vincoli esistenti o delle abitudini; d) una leadership capace di ispirare, agendo come forza motivante che spinge le persone a perseguire obiettivi audaci e a contribuire al progresso collettivo. In sintesi, occorre andare oltre il “probabile”, dedotto dall’analisi del passato e del presente, ancorando creatività e innovazione ai bisogni attuali e futuri dei consumatori. E questo ancoraggio lo può garantire solo il marketing, che è nato ed esiste per portare la prospettiva del consumatore all’interno dell’impresa, per garantire la customer centricity. Quindi marketing sempre più centrale perché motore dell’immaginazione customer-centric.
3. In un mondo sempre più complesso è fondamentale la costruzione di senso. Come bene evidenziato da Soda (2025) nel penultimo editoriale di questa rivista, la complessità richiede una leadership capace non solo di agevolare l’interpretazione della realtà (il sensemaking), ma anche di orientare attivamente questa interpretazione (il sensegiving) trasmettendo visioni in grado di ispirare grandi traguardi. Il marketing, guidando la comprensione dell’impatto delle tecnologie (Kotler et al., 2021) e la definizione del purpose dell’impresa, è la funzione chiave per costruire visioni, cornici interpretative fondate sui tre ingredienti individuati da Prahalad e Hamel (1994) come alla base della capacità di competere per il futuro:

• il senso della direzione, che definisce la meta da raggiungere e i confini dell’ecosistema entro i quali l’impresa è chiamata ad agire;
• il senso della scoperta, che incoraggia l’innovazione, l’apprendimento continuo e la sperimentazione, in sintesi l’esplorazione continua di nuove possibilità, con responsabilità e tensione etica;
• il senso del destino, che suscita pathos, passione, coinvolgimento e determinazione, rafforzando l’identità organizzativa e collegando l’azione dell’impresa e delle persone che la compongono a uno scopo di valore superiore (il purpose);

Senso della direzione, senso della scoperta e senso del destino sono da interpretare anche come antidoti al cosiddetto herd behavior, favorito dalla disponibilità non esclusiva di grandi data set e dalla loro analisi mediante strumenti anch’essi sempre più largamente diffusi (Miletti, 2024; Colao, 2025).  Quindi marketing sempre più centrale perché guida dei processi di sensemaking e di sensegiving.

In conclusione, le nuove tecnologie e i nuovi strumenti, consentendo di ottimizzare la gestione operativa delle leve di marketing, ne amplificheranno la portata strategica, accrescendone la rilevanza quale costruttore di fiducia, differenziazione e senso, e amplificandone per questa via il ruolo essenziale di motore di sviluppo per gli individui, le imprese e la società. Un motore di sviluppo capace anche di agire sulle varie diseguaglianze che le nuove tecnologie tendono a dilatare: dal data divide (tra chi ha accesso a grandi quantità di dati e chi ne è escluso), all’income divide (la concentrazione dei benefici economici nelle mani di pochi attori), all’usage divide (la capacità di utilizzare in modo efficace gli strumenti digitali), fino allo skill divide e al governance divide (Chakravorti, 2025). Non soltanto riducendo tali diseguaglianze, ma trasformandole in opportunità di inclusione.

Riferimenti bibliografici

• Arbore, A. (2025). “Replace, Add, Augment. Un possibile framework per l’AI Marketing.” Economia & Management, 1, 48–59.
• Chakravorti, B. (2025). “How Companies Can Mitigate the Harms of AI-Driven Inequality.” Harvard Business Review, May 8.
• Cillo, P., Rubera, G. (2021). “Come creare valore con l’economia dei dati.” Economia & Management, 2, 13–16.
• Colao, V. (2025). “Università, oltre il gregge dell’AI.” Corriere della Sera, 22 novembre.
• Kotler, P., Kartajaya, H., Setiawan, I. (2021). Marketing 5.0: Technology for Humanity. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
• Malby, A., et al. (2025). “European Consumers Brace for More Uncertainty.” BCG European Consumer Sentiment Study, April. BCG Analysis.
• Miletti, M. (2024). “Aziende attrattive se sapranno essere davvero visionarie.” Il Sole 24 Ore, 8 gennaio.
• O’Neil, C. (2016). Weapons of Math Destruction: How Big Data Increases Inequality and Threatens Democracy. New York, NY: Crown.
• Prahalad, C.K., Hamel, G. (1994). Competing for the Future. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
• Soda, G. (2025). “La leadership che semina futuro.” Economia & Management, 3, 3–7.
• Wedel, M., Kannan, P.K. (2016). “Marketing analytics for data-rich environments.” Journal of Marketing, 80(6), 97–121.

Photo iStock / Ben Slater