Il paradosso della meritocrazia

Il rapporto sul Gender Gap del World Economic Forum rileva che «nessun Paese al mondo è ancora riuscito a eliminare il divario di genere» (Hausmann, Tyson e Zahidi 2006). Secondo EUROSTAT, nel 2011, nell’Unione Europea a 28 il tasso di occupazione delle persone con disabilità era del 47,3 per cento e la percentuale si abbassava a 38,1 se ci riferiamo a persone che hanno una limitazione dovuta a LHPA (Longstanding Health Problem and/or a Basic Activity Difficulty). Nonostante questi e altri dati testimonino una maggiore difficoltà per alcune categorie sociali all’accesso al mercato del lavoro e alle possibilità di sviluppo e di carriera, nei discorsi organizzativi coloro che hanno le leve gestionali spesso costruiscono e raccontano i propri luoghi di lavoro come meritocratici.

«Il paradosso della meritocrazia» è quella convinzione in base alla quale si sostiene che le organizzazioni non facciano differenze di trattamento; il nucleo centrale di questa ideologia è la performance, quel risultato richiesto a ogni lavoratore per generare il risultato dell’impresa, il suo valore sul mercato, il suo vantaggio competitivo, la sua durabilità nel tempo. In virtù del merito, insito nella miglior prestazione possibile in un certo ruolo, è possibile dare maggiori opportunità, riconoscimenti e ricompense a chi garantisce la prestazione presunta come più efficace. Estremizzando, se una persona con una certa disabilità o una malattia fosse in grado di generare un risultato simile a una persona in buona salute (ovviamente a parità di ruolo, tenure ecc.); se un genitore con un figlio piccolo fosse in grado di garantire la stessa mobilità in nazionale e internazionale (viaggi, trasferte) di un lavoratore senza figli, l’organizzazione non farebbe differenze.

Dati questi messaggi contrastanti – persistenza della discriminazione accanto alla neutralità dei processi gestionali – è possibile sostenere che le persone abbraccino simili rappresentazioni perché devono dare un senso a realtà diverse e potenzialmente conflittuali; è emotivamente preferibile dipingere per se stessi una realtà meritocratica, dove le diversità non siano oggetto di differenze. Nei discorsi manageriali si sente infatti spesso dire che il punto di arrivo di un percorso di diversity management sia non occuparsene più. Se un’organizzazione fosse veramente capace di leggere il merito, indipendentemente dall’identità del lavoratore che eroga la performance, non ci sarebbero infatti discriminazioni. Anche se l’ideologizzazione può essere letta come un naturale meccanismo di difesa individuale, è altrettanto vero che questo pensiero determina politiche e pratiche di gestione delle persone indifferenziate. Prassi che, in nome del merito, non riescono ad ascoltare e valorizzare le differenze e quindi a cogliere il contributo personale e soggettivo; prassi che nell’aspettativa di un risultato di merito ugualmente perseguibile da tutti i lavoratori attraverso lo stesso modello gestionale, esacerbano le differenze di opportunità. Inoltre l’ideologia del merito offusca la domanda di gestione della diversità nelle organizzazioni; a tal punto che alcune organizzazioni, dichiarandosi fortemente meritocratiche, sostengono che non sia ancora arrivato il momento di approcciare la gestione della diversità dei propri lavoratori.

L’articolo 3 della Costituzione a cui questo blog si ispira si rifà a due aspetti dell’uguaglianza: quella formale e quella sostanziale.

Il principio di uguaglianza formale sostiene che tutti i cittadini hanno gli stessi diritti e doveri e pertanto non può esistere alcun tipo di privilegio che consenta a singoli o a gruppi di porsi al di sopra della legge. Il principio di uguaglianza sostanziale, prendendo ispirazione dal fatto che la disparità di condizioni economiche e sociali determina disuguaglianze di fatto, sostiene che lo Stato e le istituzioni che lo rappresentano sono chiamate a svolgere un ruolo politicamente attivo per creare le condizioni necessarie a garantire pari opportunità a tutti i cittadini. Da questo principio derivano per esempio il diritto alla salute, al lavoro, all’istruzione. L’uguaglianza sostanziale implica che non basta trattare tutti allo stesso modo, ma, per rimuovere le disparità sociali, culturali ed economiche, occorre dare a tutti le stesse opportunità.

Così le organizzazioni che sposano la gestione della diversità dovrebbero assumersi l’impegno di gestire e superare la discriminazione presente nei luoghi di lavoro. Ostacoli e pregiudizi culturali che non consentono né di «estrarre» (selezionare, valutare e riconoscere) il merito in modo oggettivo, né di agire attraverso politiche e pratiche gestionali sufficientemente personalizzate, per consentire a tutti i lavoratori le stesse opportunità di accesso alle risorse (materiali e immateriali).