Non facciamo del lavoro agile una moda

Il Comune di Milano, per il quarto anno consecutivo, ha promosso il «lavoro agile» attraverso la richiesta (rivolta alle imprese private, associazioni, enti pubblici e no profit) di sperimentare, almeno per un giorno, questa nuova modalità di lavoro. Quest’anno si è deciso di fare un passo ulteriore chiedendo alle aziende un maggior impegno attraverso un’adesione che varcasse la sperimentazione giornaliera e si allargasse ad una progettazione settimanale.

Inoltre, per allargare il bacino delle sperimentazioni, il Comune ha messo a disposizione il know-how delle aziende già «agili» per agevolare le aziende neofite e gli spazi di coworking per agevolare i lavoratori.

Evidenze di ricerca  e l’ampio dibattito pubblico sviluppatosi negli anni hanno infatti sottolineato che il lavoro agile è in grado di generare nelle aziende un clima di fiducia e di maggiore responsabilità e motivazione individuale, poiché premia la cultura del risultato e favorisce la conciliazione tra vita privata e lavorativa (anche riducendo il tempo del commuting); una leva organizzativa quindi in grado di incidere positivamente sulla performance individuale e conseguentemente sulla performance dell’impresa.

Inoltre il lavoro agile ha un impatto positivo sull’ambiente perché consente di limitare il traffico e quindi l’inquinamento atmosferico; infine consente una riduzione delle spese generali dell’impresa stessa. Questa cornice di interpretazione positiva è stata quest’anno rafforzata dall’approvazione del decreto legislativo del 10 maggio 2017 che sottolinea come il lavoro agile debba essere assimilato al lavoro dipendente e fornisce indicazioni che permettono di introdurre questa modalità di lavoro superando le incertezze del passato circa gli aspetti assicurativi e di sicurezza sul lavoro.

Insomma perché non farlo?

Date queste premesse sembra che oggi tutte le imprese lo stiano facendo o lo vogliano fare, cavalcando l’ondata di entusiasmo che sì è generata.

Uno sguardo più oggettivo rispetto agli attuali processi di adozione del lavoro agile rende evidente un forte scollamento tra il dichiarato e l’agito. Nella maggioranza delle imprese si dà la possibilità ai dipendenti di fare lavoro agile una/due volte al mese o una/due volte alla settimana; all’interno di questo vincolo temporale, ben distante dall’idea del poter lavorare anytime and everywhere come il lavoro agile vorrebbe, spesso si chiede di lavorare con orari definiti come se si fosse in ufficio; infine la richiesta di fare lavoro agile deve essere spesso preventivamente pianificata e concordata con il proprio capo diretto e con l’ufficio del personale (Diversity Management LAB per Comune di Milano, Report di ricerca su Lavoro Agile, 2016).

Insomma bisogna mettere in agenda e prevedere con largo anticipo quando si ritiene utile lavorare agilmente. Ma non è un controsenso?

Il processo avviene quindi non tanto secondo un criterio di responsabilità individuale che si accorda in maniera flessibile con i bisogni dell’impresa: a fare da padrone sembrano essere solo i vincoli dell’organizzazione, svuotando completamente la natura dello strumento. Nel discorso scientifico e manageriale si è più volte sottolineato come la principale barriera all’implementazione del lavoro agile sia lo stile manageriale. E i vincoli attuali che accompagnano i processi di implementazioni del lavoro agile sono indicativi di una cultura manageriale ancora sospettosa e orientata al controllo.

Certamente, piuttosto che non adottare il lavoro agile, è meglio adottarlo con molti vincoli. Ma la politica dei piccoli passi può funzionare se al primo passo ne segue un secondo nell’ambito di un disegno strategico del progetto stesso.

La visione strategica del processo di implementazione del lavoro agile, consentirebbe inoltre di ragionare in modo critico e razionale sui rischi che un‘applicazione del lavoro agile può generare se non gestito; primo fra tutti la possibile sovrapposizione completa tra sfera privata e sfera lavorativa («Il timore di essere contattati 24 ore su 24 esiste»), fagocitando completamente l’individuo nell’attività lavorativa. Sull’onda dell’entusiasmo mediatico, dire che il 30 per cento delle aziende in Italia fa lavoro agile non permette di riflettere su quali siano i successivi passaggi organizzativi necessari affinché il lavoro agile non rientri nel mare magnum delle mode organizzative, che fanno tanto rumore ma non lasciano traccia.