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26/10/2016

Davide Reina

A proposito dell’importanza del «come si fanno le cose»

«Date le cause, la natura partorisce li effetti per i più brievi modi che far si possa» (Leonardo da Vinci)


Nella mia rubrica questo sarà l’unico aforisma utilizzato. E anche la sola contravvenzione alla regola che mi sono dato di utilizzare esclusivamente motti o proverbi, per tentare di delineare un percorso di saggezza imprenditoriale e manageriale. La ragione molto semplice è che non sono riuscito a trovare né motti, né proverbi, migliori del pensiero di Leonardo da Vinci per descrivere i sistemi. Uno dei quali, la natura che ci circonda, è per caratteristiche e durata di gran lunga il migliore che conosciamo. Ma che cosa è un sistema?

Una definizione corretta ed esaustiva richiederebbe un libro intero. Diciamo però che, in parole molto povere, un sistema è un insieme di elementi connessi e interagenti tra di loro. Ora noi uomini abbiamo, tra le nostre peculiarità, quella di essere una specie particolarmente abile nella creazione di molti sistemi. Quindi: una scuola è un sistema, un ospedale è un sistema, un’impresa è un sistema. E di conseguenza: un imprenditore è un creatore di sistemi e un manager è un gestore di sistemi. Ma il pensiero sistemico (il systemic thinking) è una disciplina di fatto estranea sia all’economia politica sia all’economia aziendale.

Certo, vi sono state alcune significative eccezioni: Galbraith aveva una visione evidentemente sistemica dell’economia politica così come Drucker l’aveva di quella aziendale. Ma il conventional wisdom in economia rimane tuttora fondamentalmente estraneo al pensiero sistemico. Diversamente, nelle più grandi università di Economia e Management al mondo avremmo dei corsi di systemic thinking. Invece non ce ne sono.

Questo sostanziale analfabetismo rispetto alla natura dei sistemi è testimoniato, nel caso delle imprese, dal persistere dell’antiquatissima distinzione tra funzioni (marketing, finanza, produzione ecc.) che chiunque abbia lavorato in un’azienda sa benissimo essere più di ostacolo che non di aiuto al corretto funzionamento dell’impresa e al raggiungimento dei suoi obiettivi. Ma un’altra conseguenza negativa di questa mancanza teorica e relativa ignoranza, è l’equivoco tra efficienza tra efficacia. Testimoniato anche dalla degenerazione del linguaggio: quante volte nelle riunioni in azienda abbiamo sentito terminare una frase con le due paroline magiche: «... efficace ed efficiente»? Con i due aggettivi, abbinati a significare una sorta di rassicurante e definitiva congruità di ciò che si era appena compiuto, o di ciò che si raccomandava di fare.

Eppure c’è una differenza profonda tra efficacia ed efficienza. E la ragione di questa differenza costituisce uno dei pilastri del pensiero sistemico: la distinzione tra la sostanza di un sistema (di che cosa è fatto) e la sua forma (come è organizzato). Infatti, l’efficienza incide sulla sostanza di un sistema, in particolare cercando di aumentarne l’output a parità di input, oppure di ridurre l’input ottenendo lo stesso output, ma non ne modifica la forma (cioè il modo in cui è organizzato). Mentre l’efficacia invece cerca di ridisegnare (in meglio) la forma di un sistema, con l’intento di portare il sistema stesso a un livello superiore rispetto a prima.

Efficacia ed innovazione dunque, sono imprescindibilmente legate. La prima non si produce senza la seconda. Come disse il fondatore della Sony Akio Morita: «Innovare è fare cose nuove, oppure fare cose vecchie in modo nuovo». Essere un creatore di sistemi (un imprenditore), ma anche essere un gestore di sistemi (un manager), significa prima di tutto non rinunciare mai a rimettere in discussione la forma di un sistema. Un imprenditore lo fa per istinto (e così facendo crea un’impresa). Un manager no. E un manager che è soltanto bravo a efficientare i sistemi che gestisce è come un uomo che cammina con una gamba sola. Mentre un manager che sa anche cambiare (in meglio) l’efficacia di un sistema ridisegnandolo, è in grado di portare il sistema stesso a un livello di output di molto superiore a quello del sistema precedente.

La differenza è nella forma del sistema: nel modo in cui gli elementi che lo compongono sono ricombinati insieme. Un manager con questa capacità, proseguendo nella metafora, è in grado di correre (e di far correre la sua azienda) invece che, al massimo, di zoppicare. L’agire manageriale prevalente oggi soffre di un focus eccessivo sulla ricerca di efficienze, e di poca attenzione alla ricerca di una maggiore efficacia fondata sul redesign dei sistemi che si gestiscono.

Le ragioni per cui ci troviamo in questa situazione sono essenzialmente due. Primo: la sostanziale mancanza, all’interno delle università che insegnano Economia, di corsi (o meglio ancora di specializzazioni) dedicati al systemic thinking. Con il risultato di produrre, in particolare per l’Economia Aziendale, una forma mentis che guarda all’impresa più come un insieme di funzioni e di «ingranaggi» che non come a un sistema o, meglio ancora, come un sistema fatto di sotto-sistemi. Nelle università di Economia soltanto la programmazione lineare e i metodi quantitativi indagano, ma parzialmente, i sistemi. Infatti, questi corsi si concentrano principalmente sui rapporti di causa-effetto in termini di input-output, mentre sorvolano in gran parte sul tema dell’efficacia e del cambiamento che si può determinare allorquando si rimuovono i vincoli di un dato sistema, ridisegnandolo e introducendone di nuovi e di più efficaci. D’altronde, e non a caso, nessuno tra i principali fondatori del pensiero sistemico nel XX secolo era un economista: Ludwig von Bertalanffy era un biologo, John von Neumann un matematico (più precisamente, un cibernetico), e Ilya Prigogine era un fisico così come, più recentemente, Fritjof Capra. Soltanto in tempi recenti, e con l’avvento della locuzione oggi molto cool di «ecosistema», si è incominciato a riflettere in campo aziendale sull’importanza di come disegnare i modelli di business. Che altro non sono poi, se non dei sistemi.

La seconda ragione per cui non si pensa e non si agisce abbastanza, in termini di ricerca di una maggiore efficacia dei sistemi (aziende, stabilimenti ecc..) ridisegnandone la forma, è una delle grandi malattie del management moderno: lo short termism, o visione di breve periodo. Che è amica della ricerca delle efficienze, ma nemica della ricerca dell’efficacia. Perché la prima, per sua natura, richiede meno investimenti e meno tempo per realizzarsi. Mentre la seconda, per sua natura, richiede più investimenti e più tempo per realizzarsi. Naturalmente, una maggiore efficacia consegue risultati economici all’interno di un sistema di gran lunga superiori a quelli di una più elevata efficienza. Ma tant’è: nel tempo in cui viviamo non sappiamo più aspettare, schiacciati dai target mensili e annuali e dalle valutazioni periodiche che gli analisti finanziari producono sulle imprese.

Il risultato complessivo di questo stato di fatto, nel pensare come nell’agire, è un panorama caratterizzato da strategie industriali e organizzative monocordi, tutte o quasi convergenti verso l’efficienza e la compressione dei costi, secondo un pensiero e un agire unici. Non traggano in inganno le innumerevoli start-up online, nei social network, nell’e-commerce o nelle smart app che dir si voglia: è facile disegnare e ridisegnare i sistemi quando i costi fissi in gioco sono bassi e gli investimenti reversibili. Ma se guardiamo invece a quelle attività economiche a forte base industriale, con costi fissi elevati e basso grado di reversibilità degli investimenti, allora dobbiamo constatare tutta la risk aversity delle imprese e il loro focus nello spremere i sistemi che hanno, invece che provare a disegnarne di nuovi e di più efficaci.

E non tragga in inganno tutto il gran parlare che si sta facendo sul tema del manufacturing 4.0. Trattasi, in poche parole, di una digitalizzazione dei processi produttivi con l’intento di ottimizzarli (efficientarli) in tempo reale e minuto per minuto, grazie a una perfetta comunicabilità tra le macchine che compongono il processo. Ma per ridisegnare in meglio un sistema invece, occorrono altre due cose: il pensiero dell’uomo e un capitale paziente. Purtroppo nel mondo in cui viviamo disponiamo in grande abbondanza del primo, ma non esiste più il secondo. Quindi: efficienze e breve periodo prima di tutto. Un approccio che conduce, in alcune parti del mondo, a situazioni paradossali. Cioè: a dei non sistemi.

Chi si recasse a Mumbai in India, potrebbe constatarlo con i suoi occhi. In quella che è la New York dell’India e uno dei maggiori centri economici dell’Asia, ogni mattina sul presto la città è percorsa da diverse dozzine di camion cisterna che portano l’acqua potabile alle case dei ricchi. Quei camion incrociano altre dozzine di camion, sempre camion cisterna, che invece si dedicano agli spurghi e alla ripulitura delle centinaia di pozzi neri a perdere che ci sono in città. Sì, perché nella più importante città dell’India, nella capitale economica di uno degli stati membri del G20, non ci sono gli acquedotti e non ci sono le fogne. Di conseguenza, si è creato un «non sistema» per tamponare questa lacuna. Vale a dire, un sistema privo di forma (perché privo di una vera organizzazione) e dunque massimamente inefficiente. Che si regge in piedi unicamente per due ragioni: i camion sono vecchissimi e la manodopera indiana non costa nulla.

Ma anche la Londra della prima metà del XIX secolo funzionava nello stesso modo e, difatti, il tifo era diffuso esattamente come lo è oggi a Mumbai. Soltanto che a un certo punto, nella seconda metà del XIX secolo, alcuni imprenditori inglesi furono spinti dalla prospettiva di realizzare acquedotti e fognature per le quali avrebbero poi potuto far pagare un servizio (o, molto più semplicemente, una bolletta). E, nella loro iniziativa imprenditoriale, trovarono un alleato formidabile: le banche. Che allora valutavano, in modo lungimirante, un prestito per fare un acquedotto come un investimento con un ritorno medio-basso, ma sicurissimo e garantito nel tempo: chi rinuncerebbe mai alla comodità dell’acqua potabile e alla sua sicurezza ? Prima che il XIX secolo volgesse al termine, Londra aveva la sua rete fognaria e di acquedotti, e le periodiche epidemie di febbri tifoidi erano soltanto un lontano ricordo.

Nella Mumbai del 2016 questo non avviene. Perché nel 2016, il capitale non vuole finanziare la realizzazione di fogne e acquedotti: bisogna aspettare troppo tempo, anche se poi il ROI è garantito per generazioni. Il capitale del XXI secolo, anche a Mumbai, vuole finanziare le start-up online e l’e-commerce. Perché se l’iniziativa non va a buon fine, ci si rimette tutto sommato poco denaro. Ma se funziona, si guadagna tanto e in fretta. Per cui le fogne e gli acquedotti possono aspettare, in una città che è la metafora plastica del più grande dei paradossi che un capitale impaziente possa determinare: la convivenza schizofrenica tra progresso e regresso. Infatti a Mumbai tutti hanno un cellulare, ma nessuno può bere dal rubinetto (ammesso che ce l’abbia). 

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