Radiografia dello smart working

A seguito de «La settimana del Lavoro Agile» organizzata lo scorso anno, il Comune di Milano ha chiesto al Diversity Management Lab di SDA Bocconi di redigere un questionario per la valutazione ex post dell’iniziativa. I risultati saranno esposti in un convegno a Milano.

Hanno risposto all’indagine 51 aziende delle 180 aziende che hanno partecipato all’iniziativa, appartenenti prevalentemente ai settori dell’ICT, assicurazioni e servizi finanziari, pubblica amministrazione. In più della metà dei casi le aziende avevano già avviato il lavoro agile come progetto pilota/in via di implementazione; in alcuni casi si trattava di una prassi già consolidata.

Ecco i principali risultati: l’ufficio delle risorse umane detiene il presidio dello smart working, ma collabora con altre unità (welfare, comunicazione, relazioni industriali ecc.), a dimostrazione della natura trasversale del tema.

La soddisfazione è stata alta, sia per l’ufficio che si è occupato dell’iniziativa (8,04 su una scala da 1 a 10), sia per i dipendenti (8,04); anche la facilità dell’implementazione è stata valutata con un punteggio medio-alto (6,9 su una scala da 1 a 10). Hanno contato molto per la riuscita: il supporto materiale (tecnologie), simbolico (lo sponsor dell’amministratore delegato e la partecipazione del management), organizzativo (politiche e contesto favorevole), insieme alla motivazione dei dipendenti. Un risultato degno di interesse è che le aziende in cui l’amministratore delegato si è speso direttamente nella promozione dell’iniziativa hanno avuto risultati leggermente migliori in termini di facilità di implementazione (7,41). Hanno invece rappresentato un ostacolo: la cultura manageriale orientata al controllo, l’assenza di tecnologie e alcuni vincoli di business (alcuni servizi necessitavano della presenza fisica) e burocratici (redazione di policy aziendali per regolare la pratica).

I benefici percepiti dai dipendenti, riportati da HR, riguardano soprattutto la qualità del lavoro e il bilanciamento vita privata-vita lavorativa; i costi percepiti sono legati alle difficoltà d’integrazione di gruppo e alla assenza di forme di socialità tra i dipendenti in azienda (per esempio il rito del caffè alla macchinetta).

Lo smart working è visto dalle aziende sia come un attivatore di risorse e motore del cambiamento soprattutto sui temi della delega e della fiducia (almeno retoricamente), sia come una possibile fonte di esclusione e di isolamento, se non sono attivate forme dirette di partecipazione e azioni di integrazione delle attività di gruppo, quando i membri non si trovano nello stesso luogo.