Affrontare il digitale: perché ripartire dalla strategia

Se parole come Digital Disruption e Digital Transformation sono ormai entrate nel lessico familiare di molte imprese, le implicazioni per il settore di riferimento e per la singola azienda non sono sempre facili da decifrare. I consumatori stanno sposando sempre più la via del digitale, ma con comportamenti ancora molto disomogenei e sempre più frammentati. Il successo dei grandi player digitali come Google, Amazon o Facebook, legittimato da invidiabili risultati economici, è una fonte di ispirazione, ma raramente rappresenta una ricetta replicabile per aziende che hanno costruito il proprio successo su basi profondamente “analogiche” (prodotti, processi produttivi, competenze specialistiche, relazione con i clienti). L’emergere di nuovi modelli di business, spesso introdotti da startup appena nate, minaccia di mettere in discussione regole del gioco consolidate e il posizionamento di incumbent consolidati (si pensi alle banche o alle assicurazioni). L’affermazione, infine, di nuovi paradigmi tecnologici e economici, anche quando supportati da specifiche iniziative di policy, come nel caso dell’Industry 4.0, aiuta a sensibilizzare tutti gli attori in causa, ma produce ancora impatti limitati dal punto di vista delle scelte di investimento nel breve-medio termine. 

Per quanto la trasformazione digitale venga considerata sempre più un percorso obbligato, non sorprende dunque che le aziende manchino ancora di prospettiva e di un senso di urgenza nell’affrontare proattivamente il cambiamento e coglierne le opportunità. La risposta alla domanda “che fare?” è spesso risolta da un insieme di iniziative puntuali circoscritte al digitale – sommariamente raccolte sotto il cappello di una Digital Strategy –, slegate da una visione organica dell’azienda e della sua evoluzione nel tempo. Ma per affrontare con successo la Digital Transformation, il problema non è tanto definire alcune azioni mirate, ma ripensare la strategia aziendale in un contesto che è (e sarà) sempre più digitale.

Affrontare il digitale: perché ripartire dalla strategia

Perché per affrontare al meglio la trasformazione digitale, non basta concentrare gli sforzi, ma serve un approccio più ampio che prenda in considerazione l'azienda nel suo complesso e il suo contesto di riferimento? Ecco alcuni spunti:

1. Ogni settore ha il suo percorso di evoluzione digitale. La trasformazione digitale si realizza con un impatto e con un potenziale diverso in funzione del contesto settoriale e geografico. Pertanto è indispensabile monitorare continuativamente un insieme di dimensioni macro (caratteristiche del contesto geografico, evoluzione tecnologica, dinamiche demografiche e sociali, ecc.) e micro (concorrenti, fornitori e clienti) per mettere a fuoco la fase corrente del ciclo di evoluzione digitale, quale premessa alla definizione della strategia. Ad esempio, in un paese come l’Italia, nel quale quasi un terzo della popolazione non accede a Internet, qualsiasi azione sul digitale, al di là della possibilità di sperimentare con early adopter e innovatori, andrebbe valutata in funzione della effettiva esistenza di una massa critica sul mercato. Studiare l'evoluzione di altri settori è altrettanto rilevante: soprattutto quelli nei quali il digitale ha avuto gli impatti più radicali (es. contenuti, servizi), possono aiutare a comprendere scenari futuri e a chiarire la visione sul da farsi (o sulle azioni da evitare, si pensi ad esempio alle case discografiche) in una prospettiva di lungo termine.

2. Il digitale non è una scelta a priori. Dato un determinato stadio di evoluzione del contesto in cui opera, un’azienda può interpretare la sfida del digitale con approcci molto diversi. Da una parte, può rappresentare l’ingrediente essenziale per ridefinire il proprio vantaggio competitivo, quale leva di differenziazione rispetto ai concorrenti quando la competizione si fa più serrata all’interno del settore. Dall’altra, è possibile adottare un approccio più cauto, legato a un’attesa “ragionata” nella quale prendere confidenza con il cambiamento e comprendere come tradurre gli elementi chiave alla base del proprio successo competitivo nello scenario digitale. Se si tratta di una scelta consapevole, motivata da un’attenta analisi del contesto, è perfettamente legittimo affrontare il digitale a piccoli passi, purché siano parte di un percorso organico.

3. Il digitale ha un impatto sistemico (effetto domino). La transizione verso il digitale spesso inizia con iniziative specifiche volte a colmare i gap più urgenti rispetto al mercato (es. lo sviluppo di una presenza online e sui social media, l’integrazione digitale di processi produttivi e logistici, l’introduzione di piattaforme interne di social networking, ecc). Tuttavia qualsiasi progetto digitale produce implicazioni a livello dell’azienda nel complesso, che se non gestite, rischiano di limitarne l’impatto. Per esempio, il lancio di un ecommerce, per quanto possa apparire come una mera estensione dell’offerta a un nuovo canale, è in grado di scoperchiare diversi “vasi di pandora”: dalla necessità di un modello di gestione dei dati di prodotti e clienti, alla sovrapposizione con altri canali esistenti, dalla necessità di riorganizzare la logistica, alla mancanza di una cultura digitale condivisa all’interno dell’azienda. Sia chiaro, le iniziative “dal basso” possono rappresentare un ottimo rompighiaccio per avviare la trasformazione digitale, ma rischiano di naufragare sotto il peso della complessità organizzativa, se non coordinate attraverso un’opportuna regia strategica.

4. La sfida è coniugare digitale e non-digitale. Nell’affrontare la trasformazione digitale non si parte tabula rasa, ma è sempre necessario gestire una transizione progressiva. La sfida strategica più importante è identificare per ogni momento il giusto livello di “ibridazione digitale sostenibile”. Ad esempio, la scelta di transitare da un customer service tradizionale (es. tramite call center) a modelli di customer self-service online, integrati da un supporto tramite chat o social network, raramente potrà essere realizzata tout court. Per una fase più o meno prolungata occorrerà mantenere entrambe le forme di contatto (es. per clienti con esigenze e comportamenti diversi). In altre parole, la trasformazione digitale, almeno in un primo momento, può tradursi in un aumento degli investimenti a supporto del cambiamento (tecnologia, processi, persone), della ridondanza e della complessità. 
In una prospettiva strategica è quindi essenziale gestire con la medesima attenzione digitale e non-digitale  e comprendere dove è indispensabile procedere con una transizione accelerata o dove invece è opportuno trovare delle forme di convergenza (come ad esempio nell’implementazione dell’omnichannel).

5. I ritorni (non solo economici) si misurano sul lungo periodo. La mancanza di una visione strategica sulla trasformazione digitale va di pari passo con la difficoltà di interpretarne gli impatti. Secondo logiche convenzionali, il digitale è in grado di produrre effetti rilevanti in termini di efficienza, efficacia e riduzione di costi di transazione. Inoltre la possibilità di differenziare, personalizzare e estendere il sistema d’offerta (es. i servizi connessi nell’automotive) può permettere di generare nuovi ricavi, e, in certi casi, nuovi business (es. il car sharing). Tuttavia il percorso obbligato dell’ibridazione digitale raramente genera un gioco a somma positiva nel breve termine, almeno dal punto di vista economico. 
Nel guidare una strategia legata alla trasformazione digitale è indispensabile una visione di lungo termine in grado di valorizzarne in maniera organica gli impatti, in particolare quelli non economici. Ad esempio, sviluppare una presenza sui social media, allineando tutte le aree organizzative coinvolte (es. marketing, comunicazione, customer service, vendite, CRM, ecc.), acquisendo competenze specifiche e implementando infrastrutture tecnologiche di supporto, può richiedere tempo e un processo di apprendimento interno, con un risultato che “visivamente” può essere anche limitato, ma rappresenta un passo essenziale per permettere all’azienda di compiere successivi passi nell'evoluzione digitale (es. vendite online, integrazione omnichannel, customer data intelligence, ecc). 

Una responsabilità condivisa

Mentre all’interno delle aziende si moltiplicano le iniziative per rispondere alle sfide e opportunità della Digital Transformation, raramente il digitale è ancora entrato saldamente a far parte del dna strategico delle imprese, se non per necessità imposte dal contesto. Si tratta di sforzi importanti e apprezzabili per accompagnare il cambiamento, ma che rischiano di avere un peso limitato e sostanziali limiti nell'agevolare un processo di cambiamento a livello di sistema. 
Ripartire dalla strategia per affrontare il digitale richiede una ridefinizione dei pilastri fondamentali del processo strategico e di far evolvere la trasformazione digitale da espressione funzionale di tecnici e specialisti a responsabilità manageriale condivisa a livello di tutta l’organizzazione.

Fonte: Ideas of Management on Strategy & Entrepreneurship