Spontex: come si riposiziona un’azienda

Alla fine degli anni Settanta, il mercato internazionale dei prodotti di supporto per la pulizia della casa era suddiviso in tre settori: il settore dei panni per la pulizia dei vetri e dei pavimenti, in cui il marchio leader era Vileda; quello dei panni spugna, dominato da due marchi, Spontex e Wettex, specializzati nei prodotti di origine cellulosica (non sintetica); e infine il settore dei panni abrasivi, in cui la leadership era detenuta da 3M Scotch Brite.

In Francia, sede della casa madre, Spontex era leader incontrastata. In Italia, invece, la filiale locale Novacel aveva una reputazione anonima, senza una distinta immagine percepita. Novacel distribuiva i prodotti sotto sei diversi marchi, con il core business concentrato esclusivamente sui panni spugna, che nel 1978 rappresentavano il 65 per cento del fatturato aziendale, apportando il 71 per cento al profitto.

Nel 1977 il board internazionale di Spontex decise che, per promuovere la crescita al di fuori della Francia, fosse necessario che anche le filiali estere si trasformassero da aziende puramente commerciali ad aziende marketing-oriented. Il primo paese a dover affrontare la trasformazione sarebbe dovuto essere proprio l’Italia.

Ne conseguirono due decisioni: anzitutto, l’assunzione di un marketing manager per definire e organizzare sia la struttura sia la conseguente politica marketing; in secondo luogo, la razionalizzazione di distribuzione e vendite, accelerando l’abbandono dei negozi tradizionali marginali.

L’analisi preliminare

I primi passi intrapresi dal management italiano seguirono il percorso «canonico». Per prima cosa, vennero condotte un’analisi dell’azienda e un’analisi di mercato, sulla base delle quali fu presentata al board una strategia a medio termine. Tale strategia si articolava in tre punti:

• ridefinizione di una politica dei prodotti basata su quelli più esclusivi e cash generators;
• sviluppo di una coscienza di marca collegando la politica publi-promozionale al riposizionamento;
• accelerazione sui moderni canali di vendita GDO e DO (inclusi gli Iper, allora nascenti).

In un secondo momento si sarebbe passato alla diversificazione, puntando su nuovi prodotti/mercati.

Il riposizionamento

Il processo di riposizionamento si concentrò anzitutto sul branding. Al fine di meglio definire il posizionamento dei prodotti e la politica di marca aziendale, si decise l’adozione del marchio unico Spontex, in modo da sfruttare le sinergie a livello di linee e massimizzare gli investimenti.

Un secondo aspetto riguardò lo studio delle nuove confezioni. Venne individuato uno studio grafico da coinvolgere – lo Studio Grafico Gio Rossi (oggi FutureBrand Gio Rossi Associati) –, per il quale fu preparato un brief. Per un’azienda piccolissima a gestione padronale come era allora Novacel in Italia, la stessa preparazione del brief fu un momento fortemente innovativo.

Venne quindi elaborato un test di accettazione tra due proposte confrontate con la situazione esistente. Furono intervistate singolarmente 150 consumatrici all’esterno di punti vendita (nel 90 per cento dei casi supermercati). Risultò vincente la soluzione imperniata sull’unico marchio Spontex (fig. a) e fig. b)). Il logo era (ed è tuttora) contraddistinto da un’onda a due colori: l’onda simboleggia il movimento della mano che pulisce, il blu dell’acqua richiama l’ambiente di lavoro del panno, il rosso indica l’efficacia della pulizia. I prodotti vennero articolati su tre diverse linee: pulizia casa, toilette personale, altri prodotti per pulizia. Furono anche studiati e realizzati cataloghi rivolti al trade per valorizzare le caratteristiche e la funzionalità dei prodotti (fig. c).

Infine venne progressivamente implementato il passaggio dai marchi esistenti verso il marchio unico. Si trattava di una transizione assai delicata, per non perdere il contatto con il proprio bacino di consumatrici. A partire dal giugno 1978 furono necessari sei mesi per lo studio e realizzazione dei packaging, e altri diciotto per la sostituzione delle vecchie confezioni e per raggiungere un adeguato livello distributivo, base per non disperdere l’investimento sulla campagna pubblicitaria preparata nel frattempo (fig. d).

La comunicazione pubblicitaria

(Video 1 - Agenzia Pubblicitaria: B Communications; Direttore creativo: Titti Fabiani; Autore della musica: Dino Betti van der Noot; Produzione e realizzazione: Quick Sand Productions; Animazioni: Michel Fuzellier)

Durante la fase di sostituzione del brand sul mercato si procedette alla scelta dell’agenzia attraverso un contest (parzialmente retribuito). La scelta ricadde infine sull’Agenzia B Communications, che presentò una proposta che assommava l’originalità del trattamento alla focalizzazione sui prodotti e al legame col nuovo marchio. L’agenzia sviluppò una campagna incentrata sullo spot televisivo a cartoni animati Moschettieri del pulito – realizzata da Quick Sand Productions (fig. e) e video 1). Dopo aver validato la proposta con un test eseguito dall’Istituto di Ricerche Burke su un panel di consumatrici, nel 1980 si diede il via alla realizzazione dei materiali e alla finalizzazione del piano media che prevedeva:

• programmazione TV (privilegiando fasce pomeridiane per massimizzare il «ricordo» sulle casalinghe e ottimizzare il Gross Rating Point);
• budget stampa di supporto sia al consumo sia al trade (vedi depliant nelle figg. f);
• materiale di supporto per i venditori (un visore per mostrare in anteprima la campagna pubblicitaria e la gamma dei prodotti).

Per diffondere la conoscenza di prodotti e marchio, si effettuarono inoltre azioni di co-marketing, abbinando panni spugna, spugne e abrasivi a detersivi. Le confezioni abbinate ottennero anche successo commerciale.

All’inizio della campagna pubblicitaria, la ragione sociale della società italiana mutò da Novacel Italia a Spontex Italia.

La campagna pubblicitaria dei Moschettieri del pulito fu soggetta a un primo restyling nel 1986, sostituendo i cartoni animati con moschettieri in carne e ossa (video 2). Questa nuova campagna fu realizzata dall’agenzia pubblicitaria F.C.A. Quindi, dopo il 1987, vennero promosse solo campagne internazionali realizzate in Francia.

(Video 2 - Agenzia pubblicitaria: F.C.A.)

La diversificazione

In collaborazione con il marketing internazionale della casa madre e con la consulenza dell’Istituto di Ricerche Marketing Italia, nei primi anni Ottanta vennero condotti studi sul lancio di nuovi prodotti per nuovi mercati, sull’immissione di nuovi prodotti (sia in assoluto, sia per l’azienda) nei mercati esistenti, su nuove utilizzazioni o nuovi mercati per i prodotti esistenti e sull’inserimento in nuovi canali distributivi.

Tra il 1982 e il 1983 avvenne la prima diversificazione sul mercato abrasivi, con lo sviluppo di nuovi prodotti. Il lancio fu supportato da una campagna pubblicitaria e da azioni promozionali che coinvolsero forza vendite, trade e consumatore. Nel 1984-85 venne individuato un nuovo canale distributivo per le spugne da toilette nelle profumerie, differenziate per marchio e confezioni. Nel 1986-87 avvenne la terza diversificazione sul mercato dei prodotti per la pulizia vetri e pavimenti, aggiungendo anche i panni polvere, individuati tramite uno specifico focus group. Qualche anno dopo, infine, si portò a termine la quarta diversificazione nel mercato dei guanti per le pulizie domestiche, con l’acquisizione di MAPA.

Uno sguardo al futuro

Quello di Spontex rappresenta un esempio «di scuola» di come, a cavallo tra gli anni Settanta e Ottanta, una piccola filiale locale di una grande impresa multinazionale potesse affrontare con successoproblemi di riposizionamento, branding e comunicazione. Ma come sono cambiate le strategie di marketing e di comunicazione pubblicitaria dagli anni Ottanta a oggi? Quali iniziative potrebbe prendere una piccola-media azienda che si trovi ad affrontare le sfide del riposizionamento e della ridefinizione dell’identità di marca nel 2016, nell’era dei social network e del data analytics? E in che modo la comunicazione digitale impatta sulle attività di marketing delle aziende di un settore come quello dei prodotti per la pulizia per la casa? La nostra speranza è che la nostra ricostruzione «storica» del caso Spontex possa servire da spunto di riflessione e da punto di partenza per un dibattito su questi temi, che contiamo di sviluppare ulteriormente su E&MPLUS.

(Alberto Borellini ha avuto esperienze nel marketing, acquisti, logistica e imprenditoriali in aziende come Autogrill, Glass Onion, Miralanza, Nestlè e Spontex, della quale è stato Marketing Manager dal 1978 al 1987)

(Luigi Oliva, dopo aver ricoperto ruoli anche manageriali in finanza e auditing in aziende come Farmitalia-Carlo Erba e Autogrill, ha partecipato come consulente a progetti per ENEL, RAI, RCS, Poste)