Piccolo è brutto: Rete 4.6 e oltre

Dati i tempi, discuterne è come infilarsi in un tunnel. Piccolo è sempre meno bello, se non brutto. Meglio affrontare la questione della dimensione in modo diverso. Non sarà gran che innovativa, ma una visione di sviluppo alla together is beautiful si va sempre più diffondendo tra le PMI e comincia a produrre risultati di valore. Leggere la genesi e l’evoluzione di Rete 4.6 per credere.

Il settore è quello della produzione di etichette autoadesive. Un centinaio di imprese, più della metà con un fatturato inferiore ai 5 milioni di euro. Alcune evidenze: valore della produzione nel 2014 nell’ordine dei 650 milioni di euro, costante crescita dello spazio operativo dal 2008 in poi, redditività più che soddisfacente (Rona pari al 9,4 per cento, in media, nel periodo 2008-14), progressiva polarizzazione delle performance tra chi va sempre meglio e chi va sempre peggio. Sul tavolo degli imprenditori, sfide arcinote agli addetti ai lavori, passando dal cambiamento dei fattori critici di successo per stare sul mercato allo strapotere dei fornitori di materia prima, dall’evoluzione tecnologica alla convergenza con settori limitrofi…

Rete 4.6 nasce del 2012, nel contesto della Confindustria e sulla base del contratto di rete. A promuoverla, alcuni tra i principali player del settore: Pilot, Mida, Notarianni, Aro. I modelli disruptive non prendono forma solo nella Silicon Valley e il presupposto da cui muovono i partner è tanto semplice quanto originale: «Che senso ha perseguire delle sinergie negli acquisti se poi ci scanniamo sui clienti?» Detto fatto, ed ecco che viene elaborato un file comune in cui si condividono i primi cento clienti. A quel punto, verificate le sovrapposizioni commerciali, si lavora sull’area più sensibile, quella degli acquisti, che nella dinamica del settore arrivano a toccare il 45 per cento dei ricavi. Ebbene, passare da qualche milione di metri quadri di materia prima acquistati a livello di singola azienda a 20 milioni negoziati in pool significa cambiare vita, sul piano sia strettamente economico (con risparmi stimabili attorno al 5-6 per cento) sia dell’intero processo di approvvigionamento. All’inizio della vicenda, i fornitori hanno guardato con distacco l’operazione, tentando triangolazioni e attendendone al varco il fallimento. Oggi la rete è a tutti gli effetti un interlocutore unico.

I risultati non si misurano solo a livello di conto economico, ma anche sul piano dell’apprendimento e del rafforzamento del capitale sociale del progetto. Ci si abitua a interagire con interlocutori sulla stessa barca, ci si allena a gestire processi inevitabilmente caratterizzati da affinità e divergenze, ci si stimola a guardare avanti. Lo si fa rafforzando la rete mediante l’ingresso di un nuovo partner (Eurolabel, da inizio 2016) e valutando nuove possibili sinergie orizzontali. Lo si fa, soprattutto, mettendo mano a forme di collaborazione più strutturata: nel 2014, Notarianni e Aro rilevano le quote del fondo di private equity che controllava Mida e ne acquisiscono il controllo. Inizia una nuova stagione, governata dalla QPH holding e ricca di progettualità: si affitta il ramo d’azienda di un concorrente in difficoltà, allo scopo di appropriarsi di know-how strategico; ci si struttura per una vera e propria attività di ricerca e sviluppo a livello di gruppo; si entra in profondità nelle sinergie di gamma e nel potenziale di sviluppo internazionale e si avviano le prime azioni realizzative.

Per certi aspetti, nella visione di Paolo Boldoni (AD Mida), Alfredo Pollici (AD Notarianni) e Alberto Quaglia (CEO Gruppoaro), la strada è ancora all’inizio. I processi decisionali al vertice del gruppo funzionano ma gli strumenti di management devono essere rafforzati e adattati al nuovo contesto organizzativo. Sul piano istituzionale, non sono da escludere la fusione delle tre aziende in un’unica entità giuridica e, a tendere, l’apertura del capitale per sostenere nuovi progetti di crescita.

Per altri aspetti, si è costruito molto, raccogliendo il guanto delle sfide che le dinamiche strutturali del settore andavano manifestando e configurando risposte tempestive, efficaci ed efficienti. Rete 4.6 rappresenta uno dei principali acquirenti di materia prima sul mercato italiano. QPH holding sviluppa circa 25 milioni di euro di ricavi e si posiziona tra i primi quattro-cinque player del settore delle etichette. Risultati importanti, conseguiti in anni difficili, all’insegna del «volere è potere». Lo diceva Muhammad Ali: «Impossible is not a fact, it’s an opinion». Lo testimoniano, giorno dopo giorno, instancabilmente, i nostri imprenditori.