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La negoziazione di successo
1. Chiarite responsabilità e leve di azione. Prima che il processo negoziale abbia inizio, è importante che il negoziatore conosca chiaramente il proprio perimetro di azione e i propri livelli di responsabilità. Sarà così più facile per il negoziatore argomentare ciascuna decisione presa, proprio grazie al più elevato senso di responsabilità. Responsabilizzare il negoziatore implica avere dei sistemi di valutazione della sua prestazione che siano obiettivi e non basati su comportamenti opportunistici e «di facciata».
2. Assumetevi la responsabilità del processo e non solo del risultato della negoziazione. Alcune ricerche dimostrano come l’assegnare la responsabilità solo sul risultato possa portare il negoziatore a seguire dei percorsi di fa sì che il negoziatore non consideri alcune alternative di azione che potrebbero risultare più efficaci. Per tale motivo assegnare la responsabilità anche sul processo negoziale aiuta il negoziatore a valutare le alternative percorribili in maniera più imparziale.
3. Minimizzate le informazioni irrilevanti. La responsabilizzazione è un fattore necessario ma non sufficiente a garantire l’efficacia della negoziazione. Infatti, mentre la responsabilizzazione può incoraggiare i negoziatori a pensare in modo più analitico e attento, al tempo stesso un focus solo sulla responsabilizzazione – insieme alla necessità di argomentare e spiegare le decisioni prese – può portare a sovrastimare e analizzare eccessivamente alcune informazioni che possono risultare poco rilevanti ai fini della negoziazione nella quale si è coinvolti. Per evitare, o quantomeno ridurre, questo problema il negoziatore deve avere chiaro, ancor prima di iniziare la negoziazione, quali siano le aree critiche per la sua controparte. Questo aiuta a individuare e selezionare meglio le informazioni effettivamente rilevanti per il processo negoziale.
4. Migliorate la relazione di lungo periodo, il che vi permette di aumentare l’efficacia dei processi negoziali. I livelli di tensione e di possibile conflittualità sono maggiori soprattutto quando la relazione tra gli attori negoziali è di breve periodo e non ancora matura. Al contrario, una relazione di lungo periodo tra gli attori negoziali facilita l’efficacia della negoziazione in quanto riduce tensione e conflitti.
5. Utilizzate una coalizione o un team di negoziatori. Nei casi in cui tra gli attori negoziali esista della conflittualità oppure essi siano focalizzati sul risultato e non sul processo, utilizzare un team di negoziatori può aiutare a mitigare questi effetti non positivi.
6. Valorizzate e capitalizzate a partire dagli interessi condivisi. Le differenze di punti di vista e di interessi permettono di creare nuove opportunità. Infatti, senza differenze non ci sarebbero confronto e innovazione. Per prima cosa è bene individuare gli interessi che le parti hanno in comune e iniziare il dialogo negoziale facendo leva su di essi.
7. Esplorate le differenze in termini di preferenze, priorità e materie. Molto spesso, le parti coinvolte in una negoziazione tendono a focalizzare la loro attenzione su un particolare aspetto (per esempio economico-finanziario) trascurandone altri che possono essere altrettanto rilevanti. Non bisogna perdere di vista l’insieme di tutti gli aspetti importanti e, tra questi, trovare quelli che possono essere comuni alle parti negoziali.
8. Capitalizzate le differenze in termini di previsioni e preferenze di rischio. La diversità delle aspettative su quello che accadrà in futuro è una delle principali fonti di conflitto. Un suggerimento per ridurre queste divergenze è di strutturare le proposte formulate dalle parti in modo da identificare, per ciascuna alternativa, la probabilità che l’evento si verifichi e il relativo vantaggio.
9. Anticipate eventuali problemi di «esecuzione» dell’accordo. L’esecuzione di un accordo può richiedere molto tempo. Tanto maggiore è il tempo necessario, quanto più aumenta la probabilità che qualcuno degli attori negoziali venga meno alle regole e al modo di gestire la negoziazione. Una pratica organizzativa per ridurre tale rischio è di definire, in anticipo, delle regole di verifica dello stato avanzamento della fase esecutiva e, nei casi in cui si rende necessario, di riallineamento del processo.
