Oltre le narrazioni deresponsabilizzanti: progettare la bellezza del lavoro
La trasformazione delle comunità e delle imprese è oggi inscindibile da quella del lavoro. Non si tratta soltanto di un cambiamento tecnologico o organizzativo nel modo in cui le attività economiche vengono svolte, ma di una trasformazione più profonda, che investe dimensioni sociali, identitarie e di senso. Al centro di tanto rivolgimento vi è il modo in cui concepiamo il lavoro – e, per contrasto, l’otium, il “non lavoro” – insieme al significato e lo scopo ultimo che gli attribuiamo. Vi sono poi le relazioni tra persone che lavorano in ruoli e modalità differenti, il legame tra lavoratori e impresa e, più in generale, quello tra impresa e comunità.
È questa la portata della sfida che abbiamo di fronte. Come già accaduto in altre fasi di trasformazione radicale – a partire da quelle che, non a caso, abbiamo definito “rivoluzioni” industriali – anche quella attuale racchiude un forte potenziale di conflitto, sul piano sociale prima ancora che economico. La sua matrice, infatti, è sociale prima che tecnologica o produttiva. Per questo non richiede soltanto di ridefinire politiche e strumenti di gestione, ma anche e soprattutto ci obbliga alla completa revisione delle categorie attraverso cui pensiamo il valore generato dalle imprese e quello che le persone si aspettano dal lavoro. In altri termini: perché lavoriamo e per chi?
Dopo anni di dibattito su CSR, ESG e superamento dello shareholderism, la trasformazione del lavoro ci porta ineluttabilmente alla prova dei fatti. Se le imprese intendono generare quelli che Claudio Demattè definiva già nel 1971 valori “giusti”, e che Porter e Kramer avrebbero poi ricondotto, nel 2011, al concetto di shared value, devono necessariamente partire dal significato che il lavoro assume per le persone e per le comunità, e dalla capacità di progettare organizzazioni in cui il lavoro possa essere fonte di benessere economico certamente, ma anche di dignità e bellezza.
Ripensare il lavoro per crescita equa e coesione sociale
Senza una trasformazione radicale del lavoro lungo l’intera catena del valore – e dunque anche in quelle parti che, con maggiore o minore consapevolezza ma soprattutto per ragioni strettamente efficientistiche e spesso di breve periodo, sono state esternalizzate – non sarà tecnicamente possibile generare insieme valore economico e valore sociale. Né tantomeno sarà possibile creare contestualmente valore per gli azionisti, per i lavoratori e per la comunità. Una crescita “giusta” e diffusa richiede quindi di ripensare in profondità il lavoro e la sua organizzazione. In assenza di questo cambiamento, le diseguaglianze tenderanno ad accentuarsi: tra chi dispone di elevati livelli di istruzione e chi ha interrotto precocemente il proprio percorso formativo; tra chi può contare su una rete sociale solida e capace di sostenere e chi vive in condizioni di isolamento; tra chi svolge lavori caratterizzati da varietà, autonomia, integrità e sviluppo delle competenze e chi resta confinato ad attività ripetitive e povere di senso.
Proprio perché la trasformazione in atto è così radicale, gestirla significa evitare tanto gli ingenui ottimismi della volontà quanto i colpevoli pessimismi della ragione. Occorre riconoscere con onestà che questo cambiamento non produrrà naturalmente esiti positivi, né tantomeno equi. Per orientarlo servono rigore, urgenza e la disponibilità ad affrontare la complessità necessaria per progettare una crescita non predatoria. A cominciare dal lavoro.
Cominciare dal lavoro significa interrogarsi sulla sua bellezza, riconoscendone il valore identitario: una dimensione indispensabile per la crescita della persona e talvolta persino salvifica, nel senso evocato da Primo Levi. Significa anche riconoscere che lavorare insieme – anche attraverso forme nuove, ibride e distribuite – è stato e continua a essere un atto fondativo della vita comunitaria e agisce a presidio della tenuta della coesione sociale. La sfida posta dalle nuove forme di lavoro coincide quindi, in larga misura, con la sfida di costruire una nuova forma di comunità.
La responsabilità delle imprese oltre le narrazioni sul nuovo lavoro
Per le imprese la sfida è di portata eccezionale, perché impone di riprogettare simultaneamente tutte le principali leve manageriali: non soltanto quelle relative alla gestione delle persone, ma anche quelle strategiche, organizzative, finanziarie e di misurazione dei risultati. Essa amplia inoltre in misura significativa il perimetro della responsabilità tradizionalmente riconosciuta e assunta dalle imprese: una responsabilità rimasta finora prevalentemente economica, rivolta soprattutto all’azionista e circoscritta alle attività interne. Si tratta, per di più, di una trasformazione appena avviata, destinata a produrre effetti che oggi non siamo ancora in grado di prevedere compiutamente. Per questo servono meno giudizi perentori affidati al dibattito pubblico e più sperimentazioni, accompagnate da monitoraggi lunghi e rigorosi, i cui esiti richiederanno inevitabilmente di rivedere tanto le politiche aziendali quanto la normativa di riferimento. Insomma, una tempesta a suo modo perfetta, in cui occorre abbandonare molte prassi e certezze del passato, provando a progettare il nuovo con grande senso di responsabilità.
Eppure, in gran parte del discorso pubblico – e, va detto, anche di quello accademico – questa trasformazione è stata intenzionalmente semplificata e ideologizzata, concentrandosi su una sola forma del nuovo lavoro frettolosamente elevata ad archetipo: il lavoro da remoto introdotto in via emergenziale durante la pandemia. In Italia lo si è subito denominato smart working, ricorrendo a una neolingua tanto fantasiosa quanto manipolativa. Ne è derivata una rappresentazione monolitica del lavoro, assunto per definizione come “intelligente”: automaticamente produttivo e quasi naturalmente capace di generare nuovi equilibri e forme di conciliazione.
Attorno a questo nuovo e presunto prodigioso lavoro si alternano narrazioni differenti ma accomunate da una natura gattopardesca e utilitaristica: per dirla con le parole del filosofo e teorico della cultura Byung-Chul Han, “ogni storytelling è uno storyselling”. Da un lato, le narrazioni antagoniste contrappongono un “vecchio” lavoro, rappresentato come depauperamento della persona, a un “nuovo” lavoro inteso come liberazione individuale. Dall’altro, le narrazioni decresciste invocano il ritorno a ritmi considerati “naturali” – i borghi antichi, i pani antichi – e presentano il “nuovo” lavoro come fuga dallo stress della modernità. In entrambi i casi si tratta di narrazioni reazionarie, fondate sul mito arcadico della fuga e inclini a negare il valore del lavoro nella crescita della persona. Sono inoltre narrazioni deresponsabilizzanti e autoassolutorie per chi, nelle imprese (e pure nelle istituzioni accademiche) avrebbe la responsabilità di progettare un lavoro migliore e preferisce invece assecondare un comodo populismo manageriale, condensato nell’idea che “i giovani”, “le donne giovani” o “le donne giovani con figli” – si inserisca qui altro stereotipo a piacere – non vogliano più lavorare.
Il populismo del dibattito e l’elitarismo della ricerca manageriale
Se il discorso pubblico sul lavoro soffre spesso di populismo, quello accademico – almeno nelle scienze manageriali – mostra un problema altrettanto rilevante di elitarismo. Gli studiosi di management del passato analizzavano il lavoro trascorrendo gran parte del loro tempo di studio nelle fabbriche: Taylor, Fayol e Mayo, per citare solo alcuni dei nomi più noti, osservavano il lavoro là dove veniva svolto dalla maggioranza delle persone. Studiavano gli operai, le pratiche operative più diffuse e le dinamiche sociali e comunitarie che prendevano forma nei luoghi di produzione. Le loro analisi partivano dall’osservazione diretta di migliaia di lavoratori impegnati in attività differenti; i risultati venivano poi discussi con il management e con la proprietà delle imprese, per tradursi in sperimentazioni e nell’innovazione degli strumenti manageriali.
Oggi accade più spesso il contrario. Una parte consistente della ricerca manageriale si concentra su gruppi molto ristretti di persone, in prevalenza altamente istruite, considerate “talenti”, titolari di competenze distintive e inserite in una densissima rete di relazioni sociali. Si tratta spesso di lavoratori che dispongono di ampia autonomia, ricevono remunerazioni elevate e possiedono competenze fortemente richieste sul mercato. Senza entrare nel merito delle scelte metodologiche – dal crescente ricorso agli “esperimenti in laboratorio” all’uso di dati secondari, a scapito della raccolta di dati primari che obbligherebbe a entrare nelle imprese – una parte non marginale degli studi che ancora vogliono dirsi di management presenta due criticità dirimenti rispetto alla trasformazione in atto. La prima è il carattere elitario: si analizzano soprattutto le condizioni e le dinamiche di pochi lavoratori già straordinariamente avvantaggiati. La seconda riguarda la finalità della ricerca: questi studi sono sempre meno orientati alla costruzione di strumenti capaci di migliorare la pratica manageriale e sempre più concepiti per alimentare il circuito della pubblicazione (e ancor più della citazione) in riviste altrettanto elitarie. In sintesi, la trasformazione del lavoro non potrà essere compresa né governata attraverso un dibattito pubblico populista. Ma difficilmente lo sarà anche con questo tipo di studi di management, distanti dalla maggioranza dei lavori, delle persone e delle organizzazioni che dovrebbe contribuire a interpretare.
Oltre il lavoro da casa: la pluralità delle nuove forme di lavoro
Prima o poi, tuttavia, le narrazioni si scontrano con l’iceberg della realtà. Le forme del lavoro evolvono e si differenziano al di là delle semplificazioni ideologiche che dominano il dibattito online e delle rappresentazioni, spesso selettive, proposte dalla ricerca accademica. Da anni, per la maggior parte dei lavoratori, modalità, luoghi e tempi di lavoro sollevano questioni complesse e producono effetti rilevanti sul piano organizzativo, professionale e sociale. Il lavoro “da casa” sperimentato durante l’emergenza pandemica non ha fatto che amplificare, con straordinaria intensità, dinamiche già in atto.
Negli ultimi decenni i cambiamenti organizzativi nella distribuzione territoriale delle unità organizzative delle imprese – siano stati essi di accentramento o decentramento – avevano già posto il tema della mobilità delle persone rispetto a luoghi di lavoro diversi da quello abituale. Come pure non è nuovo il caso di chi lavora quotidianamente senza mai passare da una sede fisica dell’impresa e incontra solo raramente capi e colleghi (si pensi, ad esempio, a un venditore, a un tramviere o a chi si occupa di marketing e scrive testi per un canale specializzato di comunicazione aziendale). Da tempo, inoltre, la crescita enorme delle reti di vendita e l’estensione degli orari a tutti i giorni della settimana hanno reso strutturale il lavoro nei fine settimana per migliaia di persone, con ripercussioni spesso gravose sulla vita familiare e sociale.
La pandemia ha certamente intensificato il lavoro “da casa”. Questa etichetta racchiude tuttavia configurazioni molto diverse: attività svolte da remoto per pochissimi giorni al mese e attività esercitabili fuori dall’impresa per l’intera settimana; formule basate su giornate fisse e pianificate e modelli nei quali la persona, con maggiore o minore autonomia rispetto al proprio responsabile, decide quando lavorare da casa e quando recarsi in sede. A queste si aggiungono il lavoro in spazi di coworking, interni o esterni all’impresa, e la trasformazione degli ambienti aziendali tradizionali, con la progressiva sostituzione di uffici “chiusi” e postazioni assegnate con grandi spazi condivisi e scrivanie prenotabili, secondo il modello dell’hoteling. Parallelamente, iniziano a diffondersi forme di “settimana corta”, anch’esse molto eterogenee per modalità di turnazione, redistribuzione delle ore e trattamento retributivo.
Le nuove forme di lavoro si sono consolidate attraverso modalità molto differenziate, producendo effetti diversi a seconda dei contesti, dei settori, delle imprese e delle caratteristiche individuali e sociali delle persone. Questa eterogeneità, in larga parte non progettata, incorpora un significato potenziale di iniquità e rappresenta il primo elemento su cui è necessario concentrare l’attenzione.
Differenze sociali, di genere e generazionali
La trasformazione del lavoro in atto non produce effetti uniformi né può essere considerata intrinsecamente equa. Le sue implicazioni variano in funzione del genere e delle responsabilità di cura, dell’età, della condizione familiare, della posizione socioeconomica e del livello di istruzione. Anche a parità di attività svolta, infatti, la qualità del lavoro da remoto dipende in misura rilevante dalle condizioni abitative, dalla disponibilità di spazi adeguati e dalla presenza di carichi domestici e familiari.
Le evidenze sul lavoro da remoto
Il lavoro investe dimensioni profonde dell’esperienza umana – “una cellula del nostro organismo”, scriveva Trevisan nel suo ultimo, doloroso libro, Works – e risente inevitabilmente delle differenze individuali e sociali, a partire da genere ed età. Fin dalle prime fasi, in tutti i Paesi europei, le donne hanno lavorato da remoto più frequentemente degli uomini e hanno segnalato maggiori difficoltà nel mantenere distinti i domini domestico e professionale (Eurofound, 2022). Dati più recenti raccolti in SDA Bocconi confermano un accesso non uniforme al lavoro da remoto e modalità d’uso differenziate per genere ed età (Cappetta, Lo Cascio, Magni, Marisco, 2024; per un’analisi approfondita, si veda il contributo di Cappetta e Lo Cascio in questo stesso Focus). Nel nostro monitoraggio, le donne vi ricorrono con maggiore frequenza e regolarità, mentre gli uomini mostrano comportamenti più eterogenei. Anche gli under 30 e gli over 50 presentano modalità di accesso significativamente diverse rispetto alle fasce di età intermedie.
Un ulteriore studio longitudinale condotto in SDA Bocconi sulla settimana lavorativa di quattro giorni (Cappetta, Lo Cascio, Russo, Saputo, 2026) mostra che, a un anno dall’introduzione, gli uomini e le persone più senior tendono ad adattarsi al nuovo modello più rapidamente ed efficacemente rispetto alle donne e ai più giovani. Questi ultimi mantengono più spesso comportamenti di reperibilità nel giorno libero, come telefonare o recarsi in ufficio. Emergono inoltre differenze rilevanti nell’uso del tempo: le donne dedicano il giorno “off” prevalentemente ad attività domestiche e di cura, mentre gli uomini lo destinano soprattutto all’attività sportiva. Nonostante la significativa riduzione delle ore lavorate, l’impresa monitorata non ha registrato flessioni nei risultati economici, suggerendo un aumento della produttività del lavoro. Tale incremento si è però accompagnato a una maggiore intensità lavorativa, anche per effetto della dettagliata revisione dei processi e dei tempi delle attività che ha preceduto la sperimentazione. Poiché il monitoraggio è durato solo diciotto mesi, le implicazioni di lungo periodo restano da valutare; tuttavia, al termine dell'osservazione, il calo del tempo dedicato alla socialità e dell'intensità dei legami informali in azienda aveva già iniziato a rallentare.
I rischi di segregazione e disuguaglianza
Gli effetti di lungo periodo di questa trasformazione non sono ancora pienamente osservabili, ma richiedono fin d’ora particolare cautela. Se – e il punto resta ipotetico – il lavoro da remoto dovesse assumere dinamiche analoghe a quelle del part-time, potrebbe consolidarsi come modalità prevalentemente femminile. I dati europei mostrano infatti che una donna su tre con figli lavora part-time, rispetto a una su cinque tra quelle senza figli; tra gli uomini, il ricorso al part-time è molto meno frequente e segue una dinamica opposta (Eurostat, 2024). Se il lavoro da remoto in alcune realtà si strutturasse con dinamiche simili a quelle del contratto part-time, rischierebbe di produrre effetti negativi sull’efficacia professionale, sulle opportunità di carriera e sulla retribuzione, trasformandosi di fatto in un meccanismo di segregazione di genere.
Un rischio analogo riguarda le nuove generazioni. Se il lavoro da remoto diventasse una modalità utilizzata soprattutto dai più giovani – come suggerisce la diffusa convinzione secondo cui essi lo considererebbero una condizione necessaria per accettare un impiego – potrebbero emergere conseguenze sulla socializzazione organizzativa, sull’apprendimento delle pratiche di lavoro e sull’acquisizione delle competenze tacite. Nel lungo periodo, tali dinamiche potrebbero rallentare i percorsi di sviluppo professionale delle nuove generazioni.
Monitorare il cambiamento per tutelare l'equità
Il “nuovo lavoro”, dunque, non è intelligente per definizione né produce automaticamente equilibrio. In alcune configurazioni aumenta la permeabilità tra vita familiare e vita professionale, ma ciò non coincide necessariamente con una migliore conciliazione. Come accade nei processi di trasformazione più profondi, esiste il rischio che emergano nuove forme di segregazione e disuguaglianza. Per questo è necessario un monitoraggio diretto e continuativo, capace di coinvolgere una popolazione ampia e non elitaria di lavoratori. Solo così sarà possibile evitare che il cambiamento si traduca in un ulteriore privilegio per chi dispone di maggiori risorse materiali, relazionali e culturali e in una nuova fonte di vulnerabilità per gli altri.
La responsabilità di progettare bellezza del lavoro diffusa
Tutto questo nuovo lavoro – in gran parte mai visto nei decenni precedenti – ha, comunque, preso forma. E si è consolidato secondo modalità di svolgimento non progettate in modo intenzionale ed è stato il più delle volte gestito attraverso prassi manageriali concepite per un modello organizzativo fondato sulla compresenza delle persone negli stessi luoghi e negli stessi orari.
È ora, quindi, il tempo del management, inteso come scienza sociale della responsabilità, per quanto fragile e imperfetta. Con fatica, rigore e urgenza, le imprese sono chiamate a una nuova progettazione, intenzionale e monitorata, che abbia a oggetto tutte le caratteristiche del lavoro (autonomia, interdipendenza, integrità, misurabilità dei risultati, ecc.) e le forme attraverso cui viene organizzato, sia nei sistemi gerarchici sia in quelli basati su gruppi paritari. Questa riprogettazione deve essere diffusa e partire dai lavori svolti dalla maggioranza delle persone, non limitarsi alle posizioni più qualificate o visibili.
Deve inoltre essere svolta contestualmente a un ripensamento strategico dei confini della catena del valore di impresa e dei connessi sistemi di monitoraggio dei risultati aziendali, dei gruppi e delle persone. La sfida, tecnica e manageriale, è certamente di enorme portata: salvo poche organizzazioni caratterizzate da una managerialità particolarmente evoluta, molte imprese continuano infatti a utilizzare soluzioni allocative, meccanismi di coordinamento e sistemi operativi costruiti sull’assunto implicito della presenza simultanea nello stesso luogo. L’improvviso venir meno di questa condizione richiede nuovi e solidi meccanismi organizzativi, capaci di preservare le dimensioni comunitarie dell’impresa (senza confondere il coordinamento con la moltiplicazione di riunioni online estese, spesso prive di reale utilità).
In questo processo, che riguarda insieme la tenuta organizzativa e quella sociale dell’impresa, centrale è la responsabilità della leadership, a partire dai capi intermedi. Altri studi condotti in SDA Bocconi evidenziano che alcune correlazioni negative presenti nel lavoro da remoto – tra soddisfazione e senso di affaticamento e tra intensità dell’ingaggio e fatica percepita – sono sensibilmente
Riferimenti bibliografici
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Cappetta, R., et al. (2026). Four-day Week and Justice: An Exploratory Longitudinal Study. SDA Bocconi working paper.
Eurofound. (2022). The Rise in Telework: Impact on Working Conditions and Regulations. Publications Office of the European Union.
Eurostat. (2024). 17% of EU workers are part-timers. Eurostat News, 11 novembre 2024.
Han, B.-C. (2024). La crisi della narrazione. Torino: Einaudi.
Porter, M.E., Kramer, M.R. (2011). “Creating Shared Value.” Harvard Business Review, 89(1/2), 62-77.
SDA Bocconi School of Management. (2024). Tutto il valore di Claudio Dematté. https://www.sdabocconi.it/it/news/tutto-il-valore-di-claudio-dematte/
Trevisan, V. (2022). Works (edizione ampliata). Torino: Einaudi.
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