Archivio
Gli interessanti sviluppi nei rapporti fra banche e PMI
L’analisi di ciò che sta accadendo nel nostro Paese in questi ultimi anni lascia supporre che i rapporti fra le banche e le PMI stiano cambiando, anche se il problema non è semplice e per capirlo bene occorrerebbe differenziare i due universi. Ci sono infatti, da un lato, banche grandi (d’ora in poi BG), banche locali (d’ora in poi BL) e neo bank; dall’altro lato, PMI operanti in settori molto diversi, come per esempio il manifatturiero, l’edile, l’informatico, il professionale e via dicendo, ma anche di dimensioni non simili, nonché con un track record più o meno consolidato o tutto da inventare, come nel caso delle start-up.
Le generalizzazioni su questo tema sono quindi sempre meno attendibili e per ragionare seriamente occorrerebbe incrociare le varie tipologie di banche e di PMI, ciò che in questa sede non è possibile. Tratterò perciò il problema solo in prima approssimazione cercando di vedere le modifiche in atto nelle relative tendenze di fondo.
Il problema è particolarmente importante in Italia, dove il peso delle PMI nella produzione del PIL e nell’occupazione è molto elevato, certamente più elevato della media europea. La loro importanza sta peraltro crescendo e la disponibilità dei mezzi finanziari per il loro sviluppo è decisiva e quella dei finanziamenti bancari ancora di più vista la loro assoluta predominanza nel totale dei mezzi finanziari di cui le PMI possono disporre.
L’analisi di quello che è successo da qualche anno a questa parte pone in evidenza tre fasi. La prima, durata fino a una decina d’anni fa, è abbastanza confusa. In pratica in essa non c’era di fatto una netta e differente impostazione strategica delle varie categorie di banche nei riguardi delle diverse tipologie di imprese. Vi era una certa competizione a tutto campo, con protagonisti di primo piano gli sportelli e il relativo personale più o meno specializzato che si dava da fare per instaurare relazioni stabili con la clientela basate essenzialmente sul credito. Era tuttavia evidente che, anche senza strategie formali precise, le BG servivano meglio e di più le grandi imprese, sia per le loro maggiori possibilità finanziarie sia per la più ampia capacità di offrire, oltre al credito, anche altri servizi più sofisticati.
Le PMI, da parte loro, non avevano molte scelte e quindi prediligevano le BL che avevano una base territoriale più vicina e che nelle istruttorie potevano tener conto di elementi che solo la conoscenza personale fra funzionari bancari e imprenditori poteva permettere, riducendo al minimo i tempi e i rischi dei finanziamenti. Il costo di gestione di quest’ultimi per le banche non era proporzionale alle dimensioni degli stessi finanziamenti dato che le istruttorie erano più o meno uguali sia per quelli relativamente modesti, richiesti dalle PMI, sia per quelli più consistenti, richiesti dalle imprese più grandi. L’esperienza aveva peraltro dimostrato che i rischi dei crediti alle PMI sono più alti di quelli concessi alle imprese più grandi. Quando i conti economici delle banche e soprattutto quelli delle BG cominciarono a essere in difficoltà, esse rallentarono i rapporti con le PMI e si concentrarono sulle imprese maggiori. Il conseguente fenomeno del razionamento del credito alle PMI, che durò per anni e che non è in verità del tutto terminato, fu così effettuato maggiormente dalle banche di quel tipo, le quali peraltro non riuscirono a sostituire del tutto la riduzione dei finanziamenti alle PMI con quelli nuovi concessi alle imprese maggiori.
In questo clima si passò a una seconda fase, che durò fino al 2020, e che fu caratterizzata dalla definizione anche formale di nuove strategie creditizie delle banche. L’attenzione e l’interesse delle BG furono deliberatamente concentrati sulle imprese di non piccola dimensione. Per gestire queste ultime furono costituiti organismi a esse specificamente dedicati sia con unità interne, sia con l’istituzione di banche specializzate con una certa autonomia operativa rispetto alla casa madre. Anche l’organizzazione e la funzione degli sportelli bancari periferici vennero mutate e in molti casi provocarono la perdita dell’autonomia della periferia nella concessione di prestiti non solo all’imprese più grandi, che veniva concentrata nelle unità specializzate prima citate, ma anche di quelli alle PMI, che erano in riduzione, ma che comunque c’erano, allungando i tempi di acquisizione, concessione, gestione e controllo dei relativi affidamenti. Questo ridusse la competitività delle BG nel mercato dei prestiti alle PMI e rafforzò quella delle BL, che ne approfittarono molto, mettendo a frutto le loro maggiori capacità di instaurare relazioni di clientela stabili con le PMI. La loro azione, peraltro, venne favorita dalla massiccia chiusura di sportelli da parte delle BG. Da parte sua, la maggior capacità innovativa delle BG, anche in termini di struttura e di forme tecniche di finanziamento e in altri servizi a essi associati prestati alle imprese maggiori, non produsse i risultati sperati. Gli obiettivi dei dipartimenti interni dedicati alle grandi imprese e quelli delle nuove banche specializzate nei finanziamenti corporate non furono generalmente raggiunti, mentre le quote di mercato nei riguardi delle PMI si contrassero molto.
In questa situazione, la posizione delle BL nei confronti delle PMI si rafforzò e tali banche cominciarono a capire che, per continuare a vincere la battaglia concorrenziale, era necessario cambiare il tipo di approccio alla clientela. In particolare, mentre per lungo tempo le banche in questione (ma questo era vero anche per le BG nei mercati da esse privilegiati) avevano un atteggiamento più o meno passivo nei riguardi di larga parte della clientela, sì decise l’adozione di comportamenti più attivi in cui non era più il cliente che cercava la banca, ma era quest’ultima che cercava il cliente.
Il passaggio non fu facilissimo soprattutto perché implicava un cambiamento culturale e professionale per la gestione del quale le BL non erano ancora culturalmente e professionalmente preparate. La loro reazione fu comunque molto decisa e le loro posizioni nel mercato del credito bancario alle PMI continuarono ad ampliarsi in termini assoluti e relativi.
La domanda in questo mercato stava infatti crescendo sia per i nuovi fabbisogni finanziari delle PMI dovuti alle conseguenze del Covid-19 e alla preparazione per la ripresa, che sembrava finalmente prossima, sia perché la domanda di credito bancario da parte loro sarebbe comunque aumentata a prescindere dalla situazione economica in atto. Un recente studio di Exton Consulting, citando varie fonti di origine britannica, riporta in proposito che, non fosse altro che per le difficoltà e i tempi amministrativi necessari per ottenere un credito bancario, solo il 50% delle PMI ha presentato una sola domanda nel corso della propria vita e solo il 29% non ha nemmeno mai intrapreso il processo di richiesta di un credito a causa della complessità in termini di tempo e di sforzi richiesti dalle banche. Gli spazi per migliorare il posizionamento delle BL nei riguardi delle PMI erano quindi in effetti molto ampi.
Nello stesso senso agirono anche alcuni provvedimenti anti Covid-19, i quali hanno fortemente sostenuto la concessione di credito bancario alle PMI anche scaricando il relativo rischio direttamente o indirettamente sulle finanze statali. La tecnologia da parte sua stava rivoluzionando il comparto creditizio delle BG e delle BL più o meno nello stesso modo, riducendo enormemente i tempi e i costi delle già citate operazioni di acquisizione, concessione, gestione e controllo delle posizioni creditizie e riducendo anche i margini di errore e quindi i rischi della relativa attività richiedendo un notevole innalzamento della professionalità dei funzionari coinvolti.
In questa situazione si è entrati da non molto nella terza fase, che nel suo insieme rappresenta uno degli aspetti più interessanti dell’evoluzione di tutto il nostro sistema bancario, il quale sembra aver capito meglio di prima l’importanza dei crediti e, più in generale, dei rapporti di clientela con le PMI.
Tale terza fase, oggi in pieno sviluppo, sembra quindi caratterizzata da tre fenomeni fatalmente interconnessi fra loro: a) la ripresa di interesse delle BG nei riguardi delle PMI, che è stata accompagnata da evoluzioni organizzative che hanno portato alla costituzione di uffici o di banche partecipate specializzati in quel comparto, costituzione che è stata ampiamente comunicata con articoli di stampa, spot televisivi e anche con lunghe interviste dei loro massimi esponenti; b) il rafforzamento e la rivoluzione tecnica di tale gestione anche nelle BL, la cui politica nei riguardi delle PMI è diventata più aggressiva ed è stata favorita anche da un intenso uso della tecnologia che in esse è forse perfino più facile e meno costoso che nelle BG, specie in un momento in cui la tradizionale valutazione del merito creditizio dei clienti è diventata più complessa per la confusione e la difficoltà di reperimento dei dati sui quali è stata a lungo imperniata. Nel contempo, questa risulta più semplice perché, una volta attentamente studiati e pesati gli algoritmi per valutare i nuovi elementi presi in considerazione in sostituzione di quelli tradizionali, diventa di fatto automatizzata con risultati che si producono in tempi quasi reali e a costi quasi nulli; c) la nascita di neo banche specializzate nel finanziamento delle PMI, di cui non ho finora parlato solo perché oggi rappresentano quote marginali del mercato, ma di cui sarà necessario tener conto in futuro visto il loro brillante e rapido tasso di sviluppo.
È presto per dire se questi tre fattori miglioreranno veramente la situazione delle PMI. Bisognerà in particolare vedere se le comunicazioni e le interviste prima ricordate per le BG saranno solo messaggi di immagine per porre all’attenzione degli imprenditori realtà con nuovi nomi ma con sostanza non diversa da quella tradizionale. In verità, dato che gli spazi per l’aumento e la valorizzazione di quel business sono considerevoli, l’ipotesi dovrebbe tradursi in realtà concreta e dovrebbe peraltro svilupparsi contemporaneamente con il potenziamento della struttura di vendita delle BL che, anche solo per sopravvivere, devono seguire quella strada non avendo serie possibilità alternative.
Tali nuovi approcci alle PMI da parte sia delle BG sia delle BL saranno sostenuti anche dalle autorità di vigilanza, che hanno di fatto già imposto a tutte le banche di adottare più rapidi ed efficienti metodi di acquisizione, concessione, gestione e controllo dei crediti alle imprese e, in primis, alle citate PMI.
Rimane un problema, quello dei crediti in sofferenza che non posso analizzare in profondità anche se è stato fondamentale nella crisi e nella successiva ripresa delle nostre banche, ritenendo tuttavia che, in chiave prospettica e anche sulla base dell’esperienza passata, esso non sia dovuto alle diverse strategie prima esposte, bensì soprattutto alla qualità delle istruttorie per gli affidamenti, che abbiamo visto essere oggetto di cambiamenti radicali in tutte le specie di banche. Tale qualità, o meglio gli elementi tecnici che la determinano, variano comunque nelle varie combinazioni più volte richiamate, ma il rischio dei suddetti finanziamenti non dipende tanto dal fatto che le banche e le imprese siano grandi o piccole, ma dai criteri che esse utilizzano per valutare i crediti. Poi c’è sempre qualcosa di imponderabile che non si può eliminare, ma questo fatto sfugge alle previsioni e al controllo dei finanziatori e fa parte dei rischi oggettivi del loro mestiere.
