Pagine & numeri

Martin Reeves, Knut Haanaes e Janmejaya Sinha

Pensate di avere una strategia vincente. Ma è proprio così?


Presentiamo qui ai nostri lettori un estratto del volume di Martin Reeves, Knut Haanaes e Janmejaya Sinha, La strategia delle strategie. Come scegliere e realizzare l'approccio vincente.

Come scegliere e implementare il migliore approccio per la vostra strategia

La strategia è uno strumento per raggiungere un fine: performance aziendali promettenti e sostenibili. Quando pensiamo alla strategia tendiamo a pensare alla pianificazione: studiare la situazione in cui ci si trova, fissare un obiettivo e tracciare un percorso dettagliato per arrivarci, un passo dopo l’altro. Per molto tempo la pianificazione ha costituito l’approccio predominante nell’ambito della strategia competitiva, sia nei consigli d’amministrazione sia nelle aule. Ma in realtà una strategia aziendale efficace non è mai consistita unicamente in questo approccio. I piani pluridecennali di una compagnia petrolifera sembrerebbero inappropriati al CEO di una software company, la quale deve fronteggiare continuamente nuovi prodotti e nuovi competitor e adotta quindi un approccio maggiormente fluido e opportunistico alla strategia. Tali piani a lungo termine non sembrerebbero logici neppure a un imprenditore intento a creare e introdurre sul mercato un nuovo prodotto o modello di business. Qual è il ventaglio dei possibili approcci allo sviluppo di una strategia aziendale, e qual è l’approccio più efficace nelle diverse situazioni? È la domanda fondamentale di questo libro, e trovare la risposta corretta può permettere di generare enorme valore con risultati tangibili.

Ci troviamo oggi ad affrontare un contesto competitivo che cambia più rapidamente ed è più incerto che mai, a causa di fattori diversi tra cui la globalizzazione, i cambiamenti tecnologici e l’interconnessione economica. Un aspetto forse meno noto è che anche la varietà e la gamma dei contesti competitivi che abbiamo di fronte si sono ampliate fortemente.

Le grandi aziende, in particolare, sono presenti in un numero sempre più elevato di mercati differenti che cambiano rapidamente nel tempo Tale condizione richiede loro non solo di scegliere l’approccio corretto alla strategia o addirittura la combinazione corretta di approcci, ma anche di adeguare tale scelta ai mutamenti del contesto di riferimento.

I modelli universali non valgono.

Spinti dalla maggiore incertezza e dal maggior dinamismo dei contesti competitivi in cui viviamo, alcuni accademici e manager hanno affermato che il vantaggio competitivo e perfino la strategia in senso lato siano divenuti meno rilevanti[1]. In realtà, la strategia non è mai stata così importante. Né la frequenza e la rapidità con cui gli incumbent vengono spodestati, né il gap tra vincitori e vinti in termini di performance sono mai stati tanto significativi. Molti CEO restano in guardia nell’eventualità che un new entrant possa minare la posizione della loro azienda, e molte start-up aspirano a fare proprio questo. Non è mai stato così importante, dunque, scegliere per ogni situazione l’approccio corretto alla strategia.

Purtroppo, non è mai stato più difficile scegliere l’approccio corretto. Il numero di strumenti e framework strategici tra cui un manager può scegliere è cresciuto enormemente dai primi anni Sessanta del secolo scorso, quando nacque la strategia aziendale (business strategy). E le risposte a domande come «Quali sono le relazioni che intercorrono tra questi approcci?» e «Quando dovrebbero essere usati o meno?» sono tutt’altro che banali.

Non ci mancano strumenti efficaci per definire una strategia; ci manca però uno metodo solido con cui identificare gli approcci più adatti ai diversi contesti. Il modello strategico delle cinque forze può essere valido in un ambito, la Strategia Oceano Blu o l’open innovation possono esserlo in un altro, sebbene ogni approccio strategico tenda a essere presentato o percepito come una panacea. I manager e coloro che ricoprono ruoli di responsabilità nelle aziende si trovano dunque di fronte a un dilemma: oggi che i contesti competitivi da gestire sono sempre più variegati e la posta in gioco è sempre più alta, come identificare l’approccio più efficace alla strategia competitiva e come promuovere la mentalità e i comportamenti necessari al suo concepimento e alla sua implementazione, supportati da framework e strumenti appropriati?

Durante le fasi di ricerca e stesura di questo libro abbiamo parlato con molti manager, e i colloqui avuti con loro hanno confermato il dilemma che si trovano ad affrontare. Alcuni ritengono che la strategia come disciplina abbia perso rilevanza a causa dei mutevoli contesti competitivi. Altri sostengono che i tradizionali approcci strategici debbano essere sostituiti da approcci nuovi e più efficaci. Un manager ci ha addirittura confessato che la parola strategia era stata bandita all’interno della sua azienda. Molti ci hanno spiegato come sia inconcepibile, in aziende grandi e variegate come le loro, l’utilizzo di un unico approccio all’elaborazione e all’implementazione di una strategia efficace.

Per superare la duplice sfida posta dal maggior dinamismo e dalla maggiore varietà dei contesti competitivi, oltre che dal numero crescente di approcci possibili, questo libro propone un unico strumento utile a orientare le proprie scelte: la palette strategica. Questo framework è stato creato per aiutare i manager a trovare l’approccio più corretto alla strategia, combinare approcci differenti in presenza di contesti differenti e mutevoli e mobilitare di conseguenza l’organizzazione.

La palette strategica comprende cinque approcci archetipici della strategia – cinque colori fondamentali, per così dire – che possono essere applicati a diversi segmenti del business: dalle aree geografiche ai settori, dalle funzioni agli stadi del ciclo di vita dell’impresa; si possono avere approcci specifici in funzione del contesto che ciascun segmento si trova ad affrontare.

I cinque contesti competitivi

La palette strategica

La strategia è essenzialmente problem solving, e l’approccio più opportuno varia dunque in funzione del problema specifico che si presenta. È quindi il contesto in cui vi trovate a dettare l’approccio strategico. Sarà necessario analizzare il contesto per poi selezionare e implementare l’approccio a esso corrispondente. Ma come potete classificare il contesto competitivo e come potete scegliere l’approccio strategico più adatto a stabilire una linea d’azione vincente?

I contesti competitivi si distinguono lungo tre dimensioni molto diverse tra loro: la prevedibilità (potete prevederlo?), la malleabilità (potete plasmarlo, da soli o in collaborazione con altri?) e l’ostilità (potete sopravvivere

 

al suo interno?). Combinando queste variabili in una matrice emergono cinque diversi contesti, ognuno dei quali richiede un approccio specifico per l’elaborazione e l’implementazione di una strategia (Figura 1):

 

  • classico: posso prevederlo ma non posso cambiarlo;
  • adattivo: non posso né prevederlo né cambiarlo;
  • visionario: posso sia prevederlo sia cambiarlo;
  • creativo: non posso prevederlo ma posso cambiarlo;
  • rinnovatore: ho a disposizione risorse fortemente limitate.

 

Figura 1 La palette strategica: cinque contesti, cinque approcci strategici

Figura 1 Reeves

I cinque approcci strategici

Ogni contesto corrisponde a un diverso archetipo di strategia, o a un diverso colore della palette strategica. I contesti classici, prevedibili, si prestano a strategie di posizione basate su un vantaggio di scala, sulla differenziazione o sulle competenze, e sviluppate attraverso l’analisi esaustiva e la pianificazione. I contesti adattivi richiedono una continua sperimentazione, dal momento che la pianificazione è inefficace in condizioni mutevoli e imprevedibili. In un contesto visionario, le società sono vincenti quando riescono a dar vita per prime a un nuovo mercato o a sovvertirne uno esistente. In un contesto creativo le aziende possono collaborare e modificare un settore a proprio vantaggio orchestrando le attività di altri stakeholder. Infine, nelle condizioni ostili di un contesto rinnovatore è necessario in primis conservare e liberare risorse per garantire la propria sostenibilità, passando poi a uno degli altri quattro approcci per supportare la crescita e garantire il successo nel lungo periodo. Gli imperativi che derivano da queste considerazioni variano fortemente a seconda dell’approccio:

 

  • classico: essere grandi;
  • adattivo: essere veloci;
  • visionario: essere i primi;
  • creativo: essere gli orchestratori;
  • rinnovatore: essere restauratori.

 

Scegliere l’approccio più adatto produce grandi benefici. Nella nostra ricerca, le aziende in grado di abbinare correttamente strategia e contesto hanno ottenuto rendimenti significativamente più elevati – tra il 4 e l’8 per cento del rendimento totale per gli azionisti – rispetto a quelle che non sono state in grado di farlo[2]. Ciononostante, circa la metà di tutte le aziende esaminate abbina erroneamente, in un modo o nell’altro, l’approccio strategico al contesto.

 

Applicare la palette strategica

La palette strategica può essere applicata a tre livelli: per trovare e implementare correttamente l’approccio strategico per una parte determinata dell’impresa; per gestire efficacemente molteplici approcci strategici in diverse parti dell’impresa o per aiutare i dirigenti a mobilitare e implementare il collage di approcci risultante (Figura 2).

La palette strategica offre al manager un nuovo linguaggio per descrivere e scegliere l’approccio migliore alla strategia in una parte specifica dell’impresa. Essa fornisce inoltre uno schema logico per collegare elaborazione e implementazione dei diversi approcci strategici. Nella maggior parte delle aziende l’elaborazione della strategia e la sua implementazione sono state separate in modo artificioso, dal punto di vista organizzativo e temporale. Ogni approccio non solo implica un modo molto diverso di concepire la strategia, ma anche un differente approccio all’implementazione, dando luogo a requisiti molto diversi in materia di gestione delle informazioni, innovazione, organizzazione, leadership e cultura. La palette strategica può dunque indirizzare non solo le intenzioni strategiche, ma anche la struttura operativa dell’impresa.

Figura 2 I tre livelli di applicazione della palette strategica

Figura 2 Reeves

La palette può anche aiutare i manager a segmentare l’azienda (scomporla nelle sue diverse parti, ognuna delle quali richiede un approccio specifico alla strategia) e a combinare efficacemente più approcci lungo diverse unità di business, aree geografiche e fasi del ciclo di vita dell’impresa. Le grandi aziende si estendono oggi più che in passato in modo trasversale su una gamma variegata e rapidamente mutevole di contesti competitivi. Quasi tutte le grandi imprese comprendono più unità di business e operano in varie aree geografiche, ciascuna delle quali ha un carattere strategico unico, il che rende necessaria l’implementazione simultanea di diversi approcci strategici. È improbabile che l’approccio corretto per un’unità di business tecnologica in rapida evoluzione sia identico a quello opportuno per un’unità più matura. Allo stesso modo è probabile che l’approccio da seguire in un’economia in rapido sviluppo sia molto diverso da quello richiesto per lo stesso business in un’economia più matura.

Qualunque business e qualunque modello di business attraversano inevitabilmente dei cicli di vita, ogni fase dei quali richiede un approccio diverso. Le attività commerciali muovono generalmente i loro primi passi all’interno del quadrante visionario o in quello creativo della palette strategica, e tendono a migrare successivamente in senso antiorario, attraverso il quadrante adattivo e quello classico, prima di essere sovvertite da ulteriori innovazioni entrando così in un nuovo ciclo, sebbene il percorso esatto possa variare. Apple, per esempio, ha creato l’iPhone seguendo un approccio visionario e in seguito si è avvalsa di una strategia creativa per sviluppare un ecosistema collaborativo insieme a sviluppatori di app, aziende di telecomunicazioni e fornitori di contenuti. E mentre i concorrenti lottano per posizioni caratterizzate da offerte sempre più convergenti, è probabile che le loro strategie diventino sempre più adattive o classiche. Come vedremo, anche Quintiles ha seguito una simile sequenza di approcci strategici durante il proprio sviluppo.

I manager stessi svolgono un ruolo cruciale nell’applicazione della palette strategica, definendo e calibrando il contesto alla strategia. Essi effettuano una lettura del contesto per determinare quali approcci debbano essere applicati nelle diverse aree, e per selezionare le persone adatte alla loro attuazione. I manager ricoprono inoltre un ruolo fondamentale nello sviluppo e nella condivisione, all’interno e all’esterno dell’azienda, della narrativa strategica. Animano continuamente il collage strategico – la combinazione dei molteplici approcci strategici – e lo mantengono dinamico e aggiornato ponendo le domande giuste, mettendo in discussione le ipotesi al fine di impedire che la logica prevalente offuschi l’obiettivo, e sostenendo con tutta la propria influenza le iniziative necessarie al cambiamento.

(Martin Reeves è senior partner e managing director dell’ufficio BCG di New York e dirige il Bruce Henderson Institute, centro studi sulla strategia di BCG)

(Knut Haanæs è senior advisor di BCG. È professore di Strategia e International Management presso l’IMD di Losanna)

(Janmejaya Sinha è presidente della divisione Asia Pacific di BCG e senior partner nella sede di Mumbai. È membro del comitato esecutivo di BCG a livello mondiale)



[1] R. McGrath, The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business, Boston (MA), Harvard Business Review Press, 2013.

[2] M. Reeves, C. Love, P. Tillmanns, «Your Strategy Needs a Strategy», Harvard Business Review, September 2012.

 

Strategia delle strategie HIGH