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18/10/2016

Davide Reina

A proposito dell’importanza del «non cercare scorciatoie»


Ad augusta per angusta

(A cose eccelse si giunge per vie difficili)

 

Motto latino

 

Nella vita delle persone come in quella delle imprese, la strada facile e in discesa è sempre quella che non porta da nessuna parte. Non esistono scorciatoie per crescere, bensì strade difficili, in salita e che richiedono coraggio. Queste strade ci esorta a prendere il motto latino.

Il punto è che occorre, nella lunga vita di un’impresa, imboccarle sempre. In particolare, e per proseguire nella metafora, quando ci si ritrova di fronte al bivio con da una parte la strada facile e in discesa (la scorciatoia, come la chiamo io) e dall’altra la strada difficile e in salita. È lì che, spesso, casca l’asino. Rispetto a questo, uno dei grandi errori manageriali degli ultimi vent’anni è stato quello di sopravvalutare la facilità di operazioni come le joint ventures o le acquisizioni, quali operazioni di carattere straordinario in grado di permettere all’impresa di realizzare velocemente riduzioni di costo, incrementi di fatturato, conquiste di nuovi mercati.

L’esperienza ci ha insegnato, infatti, che la maggior parte di queste operazioni sono fallite, e che quelle che hanno avuto successo hanno richiesto tempi ben più lunghi di quelli preventivati, per conseguire i risultati attesi. La ragione di fondo di questo errore risiede nella generale sottovalutazione, da parte di imprenditori e manager, riguardo alla maggiore complessità organizzativa che questo tipo di operazioni richiede durante e subito dopo il processo di acquisizione, e nella conseguente mancanza di piani di transizione organizzativa concreti, chiari, specifici negli obiettivi, preparati prima dell’acquisizione.

Dominano, nei documenti preparatori di un’operazione di acquisizione (o di una joint venture), le analisi di natura finanziaria e le stime relative alle possibili efficienze sui costi. Scarseggiano, invece, analisi serie in merito alle complementarietà di portafoglio prodotti, canali, mercati e ai loro opposti: le sovrapposizioni e le duplicazioni. Non ci sono quasi mai considerazioni di tipo organizzativo: chi sono i manager che dovranno gestire la newco, quali saranno i loro obiettivi, che regole e incentivi dovranno motivarli.

Queste cose le si lasciano al dopo, al vedremo cammin facendo. Con il risultato spesso disastroso di una transizione confusionaria, fatta di reciproci sospetti e di strenue difese di preesistenti aree di potere, che possono tranquillamente durare anche un paio d’anni. Il vizio di fondo sta nel ragionamento iniziale: nel concepire questo tipo di operazioni come delle scorciatoie comode per arrivare a risultati che, diversamente, e attraverso una crescita per vie interne, sarebbero conseguibili soltanto con un lavoro ostinato e faticoso.

Ma la verità è che non esistono scorciatoie comode per crescere come impresa. La verità è che i risultati conseguiti con fatica sono i più duraturi proprio perché, per raggiungerli, siamo stati messi a dura prova dalla realtà. Per l’impresa non c’è una crescita per vie esterne più facile e veloce e una crescita per vie interne più difficile e lenta. C’è una crescita lazzarona, e per questo fragile, o una crescita caparbia, e per questo robusta. La seconda è quella giusta e, che sia per via esterna o per via interna, poco importa. 

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