Economia & Management

Scopri la nostra promo nel mese delle donne

2019-03-06T10:54:16+00:00

Nel mese delle donne, dall'8 al 31 marzo 2019, E&MPLUS vuole offrire ad abbonati e registrati uno speciale SCONTO DEL 20% su TUTTI i libri della collana Leading Management di SDA Bocconi School of Management con almeno un'autrice donna.

Vi basterà inserire il codice "PROMODONNE" in fase di carrello.

A marzo prende il via anche una nuova PROMOZIONE SDA riservata alle donne: "Le donne fanno bene al business".

Tutte le donne che parteciperanno ai programmi di formazione Open proposti da SDA Bocconi School of Management in partenza tra il 9 marzo 2019 e l’8 marzo 2020, usufruiranno di uno sconto pari al 20% sulla relativa quota di partecipazione.

Questa promozione è valida solo per i programmi di formazione Open di SDA Bocconi in partenza nel periodo sopra indicato e non è cumulabile con nessun altro sconto.

SDA Bocconi si conferma nella top 5 europea dell'Economist

2018-11-19T16:41:06+00:00

Con un’ottima valutazione per l’esperienza formativa e personale e per la capacità di aprire nuove opportunità professionali e di networking offerta ai partecipanti, il Full-Time MBA di SDA Bocconi School of Management si conferma nella top 5 europea del ranking 2018 Which MBA dei migliori programmi MBA pubblicato da The Economist. Nella classifica delle 100 migliori scuole, SDA Bocconi, unica italiana presente, si colloca infatti al 24° posto nel mondo (+4 posizioni) e si conferma 5a in Europa.

Il ranking è basato per l'80% su dati forniti dalle scuole e per il 20% dalle valutazioni date dagli attuali studenti e dai diplomati recenti e i criteri analizzati coprono 4 categorie principali: l’apertura di nuove opportunità di carriera, lo sviluppo personale e l’esperienza formativa, l’aumento salariale dopo l’MBA e le opportunità di networking che si prospettano.

«L’arrivo di buone notizie dalle classifiche internazionali conferma l’efficacia del lavoro svolto negli ultimi anni ed è un importante stimolo a fare ancora meglio, proseguendo l’attività quotidiana di miglioramento qualitativo di tutte le parti del programma, nell’interesse dei nostri studenti e della comunità bocconiana», commenta Francesco Daveri, direttore dell’MBA.

SDA Bocconi si conferma nuovamente l’unica scuola italiana presente in tutti i principali ranking internazionali. Il suo MBA risulta 9° in Europa nel ranking di Financial Times e al 7° posto nel ranking Bloomberg Businessweek dei migliori programmi impartiti fuori dagli Usa.

Fonte: ViaSarfatti25

Energy Management Conference

2018-09-21T10:29:48+00:00

Economia & Management è Media Partner del convegno Energy Management Conference, l’appuntamento per gli specialisti dell’efficienza energetica in azienda, in programma il 26 ottobre a Milano. Dopo l’ottimo riscontro della prima tappa 2018 a Padova, a Milano arrivano le novità in tema di monitoraggio dei consumi, riforma degli energivori e sistemi di misura.

Grande spazio alle rinnovabili supportate dall’impiego di sistemi di energy storage - con l’illustrazione di un importante caso reale a livello europeo - e all’avvento dell’economia solare con l’intervento di Mario Pagliaro, autore per Egea del volume "Helionomics".

La voce degli utenti dalla tavola rotonda di energy manager in un confronto che si annuncia vivace.

Tra gli speech ENEA, ANIE, Elettricità Futura, Associazione Termotecnica Italiana oltre alle aziende sponsor.

Per saperne di più consultate l'Agenda della giornata, disponibile online.

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Qui per leggere tutti i contenuti dell'evento.

Retail UE tra luci e ombre

2018-09-06T12:59:08+00:00

Tra luglio e giugno 2018, il volume del commercio al dettaglio nell’Eurozona è sceso dello 0,2 per cento, mentre è rimasto invariato nel gruppo complessivo degli Stati membri dell’Unione. A dirlo sono le stime dell’EUROSTAT.

Tra i Paesi che hanno adottato l’euro c’è stata una flessione nel campo del carburante per auto dello 0,7 per cento e nel settore «cibo, bevande e tabacco» dello 0,6 per cento, compensata in parte da un incremento dei generi non-alimentari dello 0,4 per cento.

Secondo gli stessi dati si è verificato invece un generale incremento su base annua (giugno-luglio 2017). A beneficiarne sono stati soprattutto Polonia (+7 per cento) e Lituania (+7,2 per cento), contro le chiusure in negativo di Malta (-2,6 per cento) e Svezia (-1,1 per cento).

A pagar dazio saranno i più piccoli

2018-09-05T11:19:40+00:00

La recente controversia commerciale tra USA e Cina continua a crescere. Il progressivo aumento di dazi tra i due Paesi ha portato nuova preoccupazione su quali sarebbero le conseguenze di un ritorno del protezionismo nell’odierna economia globalizzata.

Il tema del possibile impatto di una simile svolta a livello aziendale è oggetto del recente report del BCG Henderson Institute How Much Will a Trade War Hurt Your Company?

Da un lato, la Bank of England e la World Bank differiscono nelle proiezioni di un eventuale rallentamento dell’economia mondiale - rispettivamente dato al 2,5 e all’1 per cento -, anche se entrambi gli istituti concordano sul fatto che il fenomeno potrebbe essere rilevante ma non drammatico.

Il report BCG, invece, afferma che abbandonando il punto di vista macroeconomico in favore di quello delle singole aziende, direttamente esposte agli effetti dei dazi, si avrebbero una molteplicità di casi differenti. Un fattore rilevante sembra essere quello dimensionale.

Nel prossimo futuro, infatti, saranno le aziende più grandi e diversificate ad avere i mezzi per soffrire di meno un protezionismo diffuso. Il successo delle imprese più piccole - direttamente esposte al rispristino dei dazi e alle loro conseguenze sui singoli mercati - si misurerà in gran parte dall’avere un buon grado di analisi e dalla capacità di portare avanti una policy basata su previsioni circostanziate a fatti che interessano direttamente la loro capacità d’azione.

Nasce #MINE

2018-05-30T17:44:26+00:00

Una per tutti, tutti per una. Il famoso motto si presta alla nascita di una nuova comunità di persone che provengono da ambiti diversi, ma sono unite dallo stesso senso di appartenenza al mondo SDA Bocconi. Si tratta di #MINE, un luogo – non solo virtuale – che unisce coloro che hanno partecipato alle attività di formazione della Scuola e raccoglie al suo interno le competenze di tutte le aree tematiche.

#MINE vuole essere un experience network che opera non solo online, ma anche e soprattutto face-to-face. Fondamentali, in questa prospettiva, saranno gli eventi che ogni area tematica organizzerà sui temi di maggiore attualità e rilevanza del proprio ambito di riferimento, ai quali verranno invitate figure accademiche e aziendali di alto profilo a dare la loro testimonianza.

Queste iniziative, riservate esclusivamente ai membri di #MINE, diventeranno preziose occasioni di incontro, conoscenza e confronto per tutti i membri.

#MINE rappresenta l’impegno di SDA Bocconi a garantire la continuazione di un percorso di crescita professionale e personale insieme a molti altri compagni di viaggio.

La sfida comune resta ancora una volta quella di arricchire il patrimonio di conoscenza e di allargare il network SDA Bocconi per condividere una cultura manageriale d’eccellenza.

Dati sì, ma di qualità

2018-05-30T10:36:17+00:00

Il report di Accenture Technology Vision 2018 ha individuato cinque tendenze tecnologiche - tra cui l’Intelligenza artificiale (AI) e la realtà aumentata - che nell’immediato futuro potrebbero ridefinire non solo il modo di fare business, ma la società nel suo complesso.

Dallo studio emerge, infatti, l’impatto della tecnologia nelle relazioni tra individui e istituzioni, datane la presenza ormai capillare nel quotidiano: è il caso per esempio del sistema Deep Patient impiegato dallo staff della New York’s Icahn School of Medicine at Mt. Sinai, che sulla base delle cartelle cliniche digitalizzate è in grado di predire i fattori di rischio per 78 diverse malattie.

Un nodo cruciale è quello dei dati, sempre più centrali nei processi di decision making aziendali: eppure il 97 per cento delle decisioni nelle imprese vengono prese sulla base di dati che i manager di quelle stesse imprese ritengono di qualità non sufficiente. Da qui si spiega la crescita vertiginosa del mercato delle big data analytics, cresciuto nel 2017 del 12 per cento rispetto all’anno precedente sino a raggiungere un volume di 151 miliardi di dollari.

Tempo determinato: tutta l'UE è paese

2018-05-30T10:22:06+00:00

Il lavoro dipendente a tempo determinato è ormai diffuso all’interno dell’Unione Europea. Nel 2017, 27 milioni di persone tra i 15 e i 64 anni, cioè il 14,3 per cento del totale, sono stati impiegati secondo questa forma contrattuale. A dirlo è un’analisi EUROSTAT.

Secondo l’Istituto, il tempo determinato, a cui sono soggette più le donne (14,8 per cento) che gli uomini (13,8 per cento), è applicato in tutta l’UE, ma con differenze rilevanti tra i vari Stati membri e le fasce d’età. Se l’Italia infatti supera di poco il 15 per cento, i Paesi più interessati dal fenomeno sono la Spagna e la Polonia, rispettivamente al 26,8 e al 26,1 per cento, contro i tassi bassissimi di Romania (1,2 per cento) e Lituania (1,7 per cento).

I più colpiti da questa tendenza sono poi i giovani tra i 15 e i 24 anni, di cui in UE circa otto milioni lo scorso anno. In Italia i ragazzi che lavorano a tempo determinato sono circa 6 su 10, mentre in Spagna superano il 70 per cento contro il 14,5 del Regno Unito e il quasi 7 di Lituania e Lettonia.

Un report sul futuro

2018-05-18T10:53:49+00:00

Gli effetti dei disastri naturali sono in aumento. Stando agli attuali tassi di crescita demografica e di sviluppo urbano, entro il 2050, 1,3 miliardi di persone e risorse per 158.000 miliardi di dollari saranno a rischio di alluvioni, inondazioni e straripamenti. Complice il riscaldamento globale che ne aumenterà la frequenza e l’intensità, a esserne più colpiti saranno i Paesi in via di sviluppo. A renderlo noto è il report della World Bank Aftershocks: Remodeling the Past for a Resilient Future.

Lo studio analizza l’impatto delle catastrofi naturali anche sulle infrastrutture e le tecnologie più recenti e cerca di fornire ai governi strumenti tecnici e modelli per affrontare le sfide climatiche del futuro. L’analisi si concentra sugli eventi catastrofici del passato. Uno studio accurato dei terremoti che hanno colpito Città del Messico nel 1985 e nel 2017, per esempio, mostra l’importanza di interventi strutturati e integrati, dal monitoraggio costante a interventi mirati nell’edilizia.

I migranti e l'incognita lavoro

2018-05-17T12:58:38+00:00

Dallo scorso luglio a oggi i migranti che sbarcano in Italia sono diminuiti del 75%. Malgrado il calo, molte sfide rimangono però le stesse. Come integrare gli oltre 130.000 rifugiati arrivati negli ultimi 5 anni e inserirli nel nostro difficile mercato del lavoro? E' vero che possono togliere lavoro agli italiani? Che fare poi degli altri migranti che non sono rifugiati? E oltre l'emergenza, come riformare le politiche di accoglienza e del lavoro di fronte a flussi migratori che non si arresteranno?

Su questi temi, l'ISPI organizza un evento martedì 22 maggio alle ore 18 presso Palazzo Clerici (via Clerici 5), Milano, con la partecipazione di Maurizio Ambrosini, Marilena Ferri, Roberto Lancellotti e del Direttore di Economia & Management Fabrizio Perretti.

La partecipazione è libera con registrazione obbligatoria.

L'accesso alla sala sarà consentito fino al raggiungimento della capienza massima.

I dati motore dell’automotive

2018-03-07T15:41:27+00:00

Il numero sempre crescente di sensori in grado di rilevare dati all’interno delle automobili potrebbe aprire opportunità di business di diverso tipo per un valore complessivo compreso tra i 450 e i 750 miliardi di dollari di qui al 2030; ma per mettere a frutto questo potenziale, i diversi attori presenti sul mercato dovranno dimostrarsi capaci di superare una serie di barriere e di resistenze. Ad affermarlo è il recente report McKinsey From Buzz To Bucks –Automotive Players On The Highway To Car Data Monetization.

Una prima sfida riguarda il superamento di un approccio puramente tecnologico alla questione, per riuscire invece a focalizzarsi sui benefici percepiti dai clienti. Questi ultimi dovranno essere convinti dell’effettiva utilità di nuovi servizi basati sui dati rilevati dalle loro auto, e dovranno essere adeguatamente rassicurati circa l’uso responsabile dei dati raccolti.

Una seconda questione riguarda l’evoluzione dei modelli organizzativi aziendali. Anche se tra gli executive intervistati da McKinsey non c’è un consenso unanime su quali saranno le strutture più adeguate a gestire il cambiamento, un orientamento diffuso sembra essere quello verso un passaggio da modelli rigidi a modelli flessibili, in continua evoluzione.

Un terzo elemento riguarda la capacità di creare efficaci meccanismi di partnership tra soggetti diversi: un uso efficace dei dati richiederà la collaborazione di interlocutori diversi. Adottare un approccio aperto e collaborativo sembra una sfida particolarmente rilevante soprattutto per le aziende di maggiori dimensioni e per gli original equipment manufacturers.

L'UE veste italiano

2018-03-07T15:38:43+00:00

L’Italia è stata il principale esportatore di capi di abbigliamento e scarpe dell’Unione Europea a 28 nel 2017, per un valore complessivo di 26,6 miliardi di euro, pari al 19 per cento del totale delle esportazioni UE. Gli italiani sono anche i secondi nell’UE per quota di spesa familiare destinata a questo genere di prodotti: in media il 6 per cento del totale dei bilanci familiari, subito dietro l’Estonia (7 per cento). A renderlo noto è EUROSTAT.

Il valore totale delle importazioni di capi di abbigliamento e scarpe in Italia è stato invece pari, sempre nel 2017, a 17,5 miliardi di euro, ponendoci al quinto posto nell’Europa a 28, dietro Germania (39,9 miliardi di euro), Francia (25,5), il Regno Unito (23,5) e la Spagna (17,8).

Le principali destinazioni dell’export extra-UE in questo settore sono Svizzera (per 6,4 miliardi di euro nel 2017), Stati Uniti (4,5) e Russia (2,9), mentre le importazioni provengono principalmente da Cina (per 33,4 miliardi di euro), Bangladesh (14,6) e Turchia (9,1).

Bocconi & Africa 2018

2018-03-01T12:22:41+00:00

Bocconi University and SDA Bocconi School of Management, in collaboration with Enel Foundation, organize the first edition of the forum on entrepreneurship

Three days (March 6th-8th, 2018) of panel discussions and interactive events open to the public addressing trends and entrepreneurial opportunities in the African continent with a focus on: energy, climate change, entrepreneurship, development , demography and migration.

This will be an unique opportunity to interact with high level representatives from both private and public sector.

Among confirmed organizations: ACRA Foundation; Action Aid; Akbaraly Foundation; Africa-EU Energy Partnership; African Union; AVSI; Baobab; CIAI; COOPI; Amref; Dpixel; Enel; Energy Generation; Givewatts; HYBR-Venture Capital for Africa; Impact Investment Scandinavia; ImpactHub; Ingressive; LafargeHolcim; Microcred; Moneta Bank; RES4Africa; Sipromad Group; PWC;Quantum Global Group; Turtle Management; UNHCR; We World.

For more information please visit the event page.

Le due velocità di crescita e benessere

2018-01-25T16:46:21+00:00

Di qui al 2030, le previsioni sull’economia globale indicano una possibile crescita del reddito medio pro capite di oltre il 64 per cento; ma il benessere umano, misurato sulla base del Social Progress Index, potrebbe crescere in misura soltanto frazionale (da un punteggio attuale di 61/100 a 62,4/100 nel 2030). Non solo, ma anche se il reddito medio pro capite globale crescesse oltre le previsioni e raddoppiasse, l’impatto complessivo sul benessere resterebbe marginale (con un incremento a 63,8/100 sulla scala del Social Progress Index). A proporre questa riflessione sul rapporto tra crescita economica e indicatori di benessere umano è il recente report Deloitte Social Progress in 2030.

Un ruolo cruciale nel determinare la misura in cui l’aumento del reddito si tradurrà o meno in progresso sociale lo avranno i Paesi del cosiddetto gruppo Big 6: Brasile, Indonesia, Cina, Nigeria, India e Pakistan. Se questi Paesi riuscissero ad affrontare con successo le loro attuali debolezze in termini di progresso sociale (per esempio, problemi di inclusione e tolleranza in India e Pakistan; di diritti personali in Cina; di accesso ad acque pulite e smaltimento dei rifiuti in Indonesia e in Nigeria; di sicurezza personale in Brasile e Nigeria) – l’impatto sul benessere complessivo globale potrebbe essere molto significativo.

Turismo UE-Cina al microscopio

2018-01-25T16:43:17+00:00

Il numero di notti trascorse da viaggiatori cinesi nell’Unione Europea è più che triplicato negli ultimi dieci anni, sino a raggiungere quota 25 milioni nel 2016, pari a quasi il 6 per cento delle notti trascorse nei Paesi UE da visitatori stranieri; e la crescita del turismo dalla Cina ha surclassato quella (pur significativa) da altri Paesi BRIC quali il Brasile o la Russia. Sono alcuni dei dati recentemente pubblicati da Eurostat in occasione dell’apertura dell’anno del turismo UE-Cina.

L’Italia è una delle destinazioni favorite dai turisti cinesi che viaggiano nell’UE: le notti trascorse nel nostro Paese da turisti cinesi nel 2016 hanno rappresentato il 18 per cento del totale, dato secondo solo a quello del Regno Unito (31 per cento) e nettamente superiore a quello di Germania (13 per cento), Francia (10 per cento) e Spagna (7 per cento).

Sul versante opposto, per quel che riguarda i flussi di viaggiatori europei verso Paesi extra-UE, la Cina è stato l’ottava destinazione non-europea in assoluto per numero di notti, e la terza in Asia (dietro a Thailandia ed Emirati Arabi Uniti).

Al via MDA Talents

2018-01-11T10:36:17+00:00

E' al via la prossima edizione di MDA Talents-Microsoft Dynamics Academy.

L’iniziativa, nata dalla collaborazione tra SDA Bocconi e Microsoft con la partecipazione di Alterna, Avanade, Capgemini Italia, Cegeka, Cluster Reply e MHT del gruppo Engineering, ha l'obiettivo di offrire una formazione manageriale e tecnologica gratuita rivolta anche quest’anno, a neolaureati da inserire all’interno delle aziende partner per colmare un gap di competenze specialistiche attorno alla nota piattaforma Microsoft di gestione aziendale e riqualificare il sistema di consulenza legato all’offerta Dynamics.

MDA Talents raddoppia con due nuove edizioni per il 2018 per le quali sono ancora aperte le candidature.

Il risk management si fa smart

2017-12-13T17:50:12+00:00

Le smart technology presentano delle grandi potenzialità per migliorare l’efficacia del risk management all’interno delle aziende; ma il livello di effettiva adozione delle nuove tecnologie ai fini di gestione del rischio è nella maggioranza dei casi ancora solo allo stadio iniziale. A rivelarlo è il recente report Accenture Exposed. The Hidden Value of Risk, frutto di un sondaggio condotto tra 475 senior risk management executive.

Tra gli ostacoli all’adozione delle nuove tecnologie a scopi di risk management vengono indicati il peso delle legacy device (un problema secondo il 69 per cento degli intervistati), la crescente mole e velocità dei dati a disposizione (secondo il 73 per cento degli intervistati) e la mancanza di competenze appropriate al proprio interno (66 per cento degli intervistati).

A testimoniare le potenzialità che le tecnologie smart possono dischiudere a chi è in grado di adottarle efficacemente ci sono i risultati conseguiti dai cosiddetti Smart Technologist: le aziende del campione che hanno dimostrato di saper mettere a frutto tecnologie quali robotic process automation, data analytics e/o cloud computing. Il 90 per cento di queste aziende si sente infatti in grado di affrontare in maniera efficace i rischi legati alla cybersicurezza, e l’81 per cento ha previsto meccanismi interni di controllo specificamente dedicati a questo genere di rischi.

Investire è anche un'arte

2017-12-13T17:47:37+00:00

Oltre la metà dei gestori patrimoniali afferma che tra i propri clienti si registra un interesse crescente agli investimenti in arte; e quasi il 70 per cento si aspetta che i propri clienti includano oggetti d’arte e da collezione tra i propri asset. A far luce sulla crescente popolarità degli investimenti in arte è il recente Deloitte Art and Finance Report 2017, realizzato sulla base di interviste condotte con 69 private bank e 27 family office di tutto il mondo.

L’attenzione per il mondo dell’arte tra gli operatori del settore è in deciso aumento. Quasi 9 gestori patrimoniali su 10 oggi offrono ai propri clienti servizi di valutazione delle opere d’arte; oltre 8 su 10 prevedono servizi di art advisor. Il supporto più utilizzato in assoluto resta quello legato al passaggio successorio.

Oltre a crescere, il mercato si caratterizza per evoluzioni legate alla digitalizzazione: nel 2016 le vendite online di beni artistici hanno fatto registrare una crescita a doppia cifra (+15 per cento sull’anno precedente), ed è in ascesa anche il mercato delle aste online.

(Su questi temi leggi anche il recente volume di Gianfranco Negri-Clementi, Economia dell'arte)

La gender diversity al maschile

2017-11-15T10:02:12+00:00

Quale può essere il migliore alleato delle donne per una maggiore gender diversity in azienda? I colleghi maschi con meno di 40 anni. Ad affermarlo è un recente studio svolto da The Boston Consulting Group tra 17.500 lavoratori di aziende di 21 Paesi diversi.

Stando ai risultati dello studio, gli uomini con meno di 40 anni sono significativamente più sensibili dei loro colleghi più anziani rispetto a temi quali il congedo parentale e gli asili nido aziendali. Questa maggiore attenzione si registra sia tra gli uomini con figli sia tra quelli che non ne hanno, a dimostrazione del fatto che quello in atto è un vero e proprio cambiamento culturale. Nello specifico, i lavoratori maschi più giovani sembrano aver abbracciato un modello di condivisione paritaria delle responsabilità lavorative e genitoriali in famiglia, prendendo in considerazione anche un eventuale impiego part time e la necessità di organizzare meeting di lavoro in orari maggiormente compatibili con la vita extralavorativa dei collaboratori.

Un'Europa di proprietari di case

2017-11-15T09:57:04+00:00

7 abitanti dell’Unione Europea a 28 su 10 abitano in una casa di proprietà. E la maggioranza (57,5 per cento) risiede in una casa indipendente piuttosto che in un appartamento. A rivelarlo è una recente indagine di EUROSTAT.

A livello di singoli Paesi, i dati sulla proprietà presentano variazioni piuttosto marcate, anche se in nessun Paese dell’Unione gli affittuari rappresentano la maggioranza: si passa dal 51,7 per cento di proprietari in Germania e dal 55,0 per cento in Austria al 90,3 per cento di proprietari in Lituania, fino al dato massimo della Romania (il 96,0 per cento della popolazione vive in case di proprietà).

La situazione è più variegata per quel che riguarda il rapporto tra case indipendenti e appartamenti: le prime predominano nei Paesi anglosassoni (92,5 per cento in Irlanda e 84,8 per cento nel Regno Unito), mentre i secondi sono prevalenti in Spagna (66,1 per cento) e in Germania (57,1 per cento).

L’Italia presenta un dato in linea con la media UE per quel che riguarda la percentuale di proprietari, mentre da un punto di vista di tipologia di abitazione la popolazione del nostro Paese si ripartisce in quota quasi uguale tra case indipendenti e appartamenti.

Torna la Giornata del Lavoro Agile

2016-01-05T15:35:44+00:00

Il Diversity Management Lab di SDA Bocconi è partner per il terzo anno della “Giornata del lavoro agile” lanciata dal Comune di Milano per il 18 febbraio 2016.

Le edizioni 2014 e 2015 hanno dimostrato che i dipendenti delle circa 150 tra aziende ed enti aderenti hanno potuto risparmiare circa 2 ore in un giorno, sottratte agli spostamenti e utilizzate per sé, per la propria famiglia e per il tempo libero. Inoltre, sono stati evitati circa 150.000 km nel 2014 e circa 170.000 km nel 2015 percorsi con mezzi privati a motore. Vantaggi per l’ambiente e maggior tempo per sé sono evidenti, oltre al miglioramento della competitività delle imprese; tanto che è in discussione al Parlamento italiano una proposta di legge sul lavoro agile.

Ma che cosa è il lavoro agile? È una modalità di lavoro che non richiede una postazione fissa in ufficio; consente di svolgere i propri compiti ovunque, da casa, dal bar, dal parco, dalla palestra, da un ufficio decentrato o da una postazione in coworking. Possono aderire alla Giornata del lavoro agile le aziende private, gli enti pubblici e gli studi professionali e si rivolge ad: aziende, enti e liberi professionisti che desiderano far sperimentare ai propri lavoratori e lavoratrici modalità di lavoro agile; aziende, enti e liberi professionisti che già hanno attivi accordi e forme di lavoro agile. Saranno verificati i vantaggi di questa modalità di lavoro alternativa in termini di benefici per i lavoratori e le lavoratrici (risparmio di tempo) e per l’ambiente (riduzione delle emissioni di CO2 e Pm10, del traffico, dei consumi energetici) con la collaborazione di AMAT (Agenzia Mobilità Ambiente e Territorio s.r.l.).

La Giornata del lavoro agile è promossa dal Comune di Milano insieme con ABI, AIDP, Anci Lombardia, Assolombarda Confindustria Milano Monza e Brianza, CGIL Milano, CISL Milano Metropoli, UIL Milano e Lombardia, SDA Bocconi School of Management, Unione Confcommercio Milano Lodi Monza e Brianza, Valore D.

Twitter #LavoroAgile16

Maggiori informazioni: www.comunemilano.it - Giornata del lavoro agile

Industrial Excellence Award 2016

2016-01-20T15:05:22+00:00

L'Industrial Excellence Award (IEA) costituisce un riferimento per la competizione europea nei settori industriale e dei servizi. Questa competizione si focalizza sull'Implementazione della Strategia, ovvero come le organizzazioni allineano attività e conoscenze distribuite al fine di raggiungere obiettivi strategici comuni. La Gestione della Qualità, in particolare, è definita come un sistema coerente di configurazione delle strategie e allineamento, delegazione, integrazione, partecipazione, misura delle performance, comunicazione e sviluppo della forza lavoro.

Le aziende manifatturiere e di servizi che raggiungono l'eccellenza conseguono una grande crescita e una migliore soddisfazione dei clienti applicando la Gestione della Qualità ai processi chiave: formulazione della strategia, gestione della supply chain, gestione dei servizi, sviluppo di nuovi prodotti & servizi e tecnologia di processo.

A partire dal 2016 anche in Italia, come già avviene in Francia, Germania, Gran Bretagna, Olanda, Spagna, Svizzera e Turchia, le migliori aziende industriali e di servizi potranno partecipare all’Award. SDA Bocconi School of Management si unisce infatti al gruppo di prestigiose università impegnate nel progetto, di cui Economia & Management sarà media partner.

Tutte le unità aziendali localizzate in Italia che utilizzano innovativi approcci industriali e conseguono performance eccellenti nella produzione di prodotti o erogazione di servizi (siano essi standard in grandi volumi o personalizzati su commessa) sono incoraggiate a prendere parte all’edizione 2016 dell'Industrial Excellence Award.

Come partecipare

Per partecipare all’IEA è necessario:

compilare il questionario, identico per ogni paese aderente all’Award e già predisposto in più lingue, compreso l’italiano, disponibile sul sito ufficiale dell'evento. Le unità aziendali con localizzazioni multiple su più siti dovranno fornire una descrizione generale della struttura della loro supply chain, specificare il ruolo di ciascuna unità operativa e rendicontare le principali performance aziendali.
il questionario compilato deve essere inviato via email all’indirizzo: ieaward@sdabocconi.it. Tutte le risposte al quesionario saranno trattate in modo totalmente confidenziale. Qualora necessitassero chiarimenti, è possibile inviare una mail all’indirizzo di cui sopra con un recapito telefonico in modo che il team SDA Bocconi possa contattare agevolmente e direttamente il richiedente;
i questionari raccolti entro il termine previsto (30 aprile 2016) verranno analizzati, e una giuria internazionale di docenti di Operations Management provenienti da INSEAD, WHU, SDA Bocconi, CJBS, HEC, IESE, IMD, Koç, RSM e TU/e determinerà la short list di finalisti per l'Industrial Excellence Award;
la partecipazione al premio potrà richiedere un sopralluogo all'impianto o alle strutture principali da parte di un team della giuria. Le unità organizzative appartenenti alla short list verranno infatti contattate per organizzare una visita all’unità principale della società. Il sopralluogo verrà condotto da un team selezionato di docenti appartenenti alle diverse Università e Scuole partecipanti e membri della giuria.

Date importanti

La scadenza per inviare il fascicolo con la domanda è il 30 aprile 2016. Questa data non è flessibile. Tuttavia, eccezionalmente possono essere concesse delle proroghe in caso l'ufficio IEA nazionale venga contattato per tempo.

I partecipanti verranno quindi informati circa l'ammissione al secondo round della competizione nel maggio 2016. Nel mese successivo verranno svolti i sopralluoghi di valutazione da parte di un team internazionale di accademici e di un rappresentante del media partner.

Il vincitore italiano verrà annunciato dai media partner e dai partner accademici nel luglio 2016. Un profilo dedicato al vincitore verrà pubblicato sul media partner.

Il premio di vincitore nazionale verrà conferito ufficialmente ai vincitori dei vari paesi nel settembre/ottobre 2016, nel corso della conferenza europea Industrial Excellence. In questa occasione, tutti i vincitori nazionali saranno chiamati a tenere una presentazione di 30 minuti. Si procederà quindi, nel corso di una serata esclusiva, a proclamare il vincitore europeo dell'Industrial Excellence Award. Subito dopo, i media partner e i partner accademici nazionali annunceranno il vincitore europeo tramite i loro canali stampa e online.

LA PA CHE VOGLIAMO

2016-01-25T13:48:09+00:00

Il settore pubblico sta conoscendo una nuova stagione di riforme con obiettivi ambiziosi di modernizzazione e innovazione della qualità dei servizi. Ma il cambiamento vero passa attraverso le persone. Nel corso del convegno, saranno illustrate le principali novità della riforma con una particolare chiave: come attrarre, motivare e valorizzare persone orgogliose di servire il pubblico. Aprirà il lavori il Ministro Marianna Madia.

Il convegno è gratuito previa registrazione online.

Convegno organizzato dall’Osservatorio OCAP dell’Area PMP nell’ambito di B4GOV - Bocconi For Government Week

CONTATTI

Roberta Aresu

Tel. 02 5836 6884

Management al Femminile: storie di MBA

2016-02-08T11:28:44+00:00

Una serata dedicata alle donne che desiderano intraprendere un MBA, uno spazio dedicato a condividere percorsi ed esperienze, in un clima informale che facilita la comunicazione e lo scambio.
Un momento di confronto e ispirazione, partendo da un punto di vista femminile.

Il meglio della diversità: pratiche e performance

2016-02-17T13:04:22+00:00

In occasione del lancio del nuovo hub di cultura manageriale della rivista Economia & Management, SDA Bocconi propone un momento di dialogo sulla gestione delle diversità oltre la retorica e con un occhio sia all'etica che al business.

Lunedì 7 marzo 2016 - ore 17.00

Experience Lab - Via Bocconi 8

CON

Bruno Busacca, Dean SDA Bocconi

Guido Corbetta, Direttore Editoriale Rivista Economia & Management

Simona Cuomo, Responsabile Diversity Management Lab, SDA Bocconi

Antonio Di Benedetto, Career Manager e Diversity Manager, Michelin

Giacomo Piantoni, HR Head Nestlé

Valentina Sangiorgi, HR Director, Randstad

Sabrina Suraci, Chief HR Officer, De Nora

INTERVIENE

Paolo Veronesi, Direttore Divisione di Senologia Chirurgica IEO e Consigliere della Fondazione Umberto Veronesi

SEGUE COCKTAIL

I partecipanti riceveranno un abbonamento omaggio all’area web E&MPLUS della durata di due mesi.

PER INFORMAZIONI
Jelena Urosevic
tel. 02 5836.3546
L’evento è a titolo gratuito.

E&M al Festival della Crescita

2016-03-09T12:58:33+00:00

Appuntamento a Roma

TOP TEAM MANAGEMENT

2016-06-15T16:28:21+00:00

Mercoledì 6 luglio, dalle 18.00 alle 19.00 esclusivo webinar per gli abbonati di E&M.

TOP TEAM MANAGEMENT: COSTRUIRE E GESTIRE UNA SQUADRA DI SUCCESSO

Giuseppe Marotta, AD della Juventus Football Club, dialogherà con Dino Ruta, SDA Professor di Organizzazione e Personale, in diretta streaming per gli iscritti all'evento.

Sei un abbonato? Iscriviti qui!

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Innovazione e sharing economy tra minacce e opportunità

2016-12-16T16:30:13+00:00

A un anno dalla messa online di EMPLUS, il primo Subscribers Talk: Innovazione e sharing economy tra minacce e opportunità

MERCOLEDI' 25 GENNAIO 2017
ore 17.30, Xperience Lab SDA Bocconi - Via Bocconi 8, Milano

con
Gianmario Verona, Rettore | Università Bocconi

intervengono

Massimo Banzi, Co-founder | Arduino
Rodrigo Cipriani Foresio, Managing Director Italy, Spain, Portugal & Greece | Alibaba Group
Matteo Stifanelli, Country Manager | Airbnb Italy

conduce
Guido Corbetta, Direttore | E&M

Evento riservato agli abbonati.

Il futuro del lavoro nella società digitale

2017-02-03T10:07:34+00:00

Il lavoro del futuro sarà molto diverso, quantitativamente e qualitativamente. Le tecnologie digitali, ma non solo, superano l'attività operativa già molto automatizzata e invadono il campo delle attività più intellettive.

Cambiano le prospettive del lavoro, i ruoli e soprattutto le competenze. Ci sarà lavoro per tutti? Quali caratteristiche avrà? Quali prospettive per gli stakeholder decisori ed attori delle politiche di sviluppo socio economiche e per quelli della azione in azienda?

Una indagine svolta da SDA Bocconi per AICA - Associazione Italiana per l'Informatica e il Calcolo Automatico, descrive il grado di consapevolezza sul tema e mette in luce la complessità della progettazione per un futuro con il lavoro.

WORK & WELL-BEING: questione di leadership

2017-05-23T12:07:11+00:00

Webinar riservato agli abbonati a Economia&Management

Quanto è importante il benessere degli individui per il successo aziendale, e quale contributo può venire dalla psicologia e dalle neuroscienze?

Come si creano organizzazioni capaci di offrire un ambiente motivante e leader capaci di ottenere il meglio da ognuno?

Conduce Beatrice Bauer, SDA Professor di Leadership, Organization and HR presso la SDA Bocconi School of Management. Psicologa e psicoterapeuta, consulente e formatore aziendale e coach. Le sue aree di specializzazione includono tra le altre leadership, change management e la gestione dello stress.

Con interventi di

Giulio Cesareo, Founder & CEO, Directa Plus SpA

Nicola De Pisapia, CSO, Neocogita - Ricercatore, Università di Trento

Julian Troian, HR Director & Chief Happiness Officer, Etix Everywhere, Luxembourg

Se non sei abbonato, approfitta dell'offerta

Se hai abbonato? Vai alla pagina dello streaming!

E&M OpenTalk: incontri sull'innovazione a Belluno

2017-10-18T08:34:45+00:00

L’innovazione è una combinazione di sapere e saper fare, in una parola cultura. Una cultura dell’innovazione diffusa è il collante necessario per stimolare aziende, grandi o piccole che siano, istituzioni, territori, Paesi a misurarsi con le sfide palesi e occulte della trasformazione digitale. E dunque la chiave di volta sono le persone: a scuola, in azienda e in tutti gli ambiti pubblici e privati che promuovono, realizzano, gestiscono o fruiscono dell’innovazione.

Alle diverse prospettive dell’innovazione è dedicato il ciclo di incontri E&M OpenTalk, organizzato da Confindustria Belluno Dolomiti in collaborazione con Economia & Management ed Egea. Una serie di appuntamenti che forniranno una panoramica su temi , strategie, pratiche e competenze che toccano i diversi ambiti di attività delle aziende e delle persone.

L’evento di apertura, che si terrà mercoledì 25 ottobre 2017 alle ore 18 presso Palazzo Doglioni Dalmas, via S. Lucano 32, Belluno, è dedicato ad Abitare e fare business nella software society. A discuterne saranno Guido Corbetta, membro del comitato editoriale di E&M e professore presso l’Università Bocconi, Cosimo Accoto, visting scientist presso il MIT e autore di Il mondo dato, e Stefano Olivieri, Global IT Director di Schneider Electric.

Seguirà il 7 novembre un incontro con Andreina Mandelli, autrice di Big data marketing , sulle tecniche e gli approcci che le aziende possono impiegare per andare A caccia del cliente nell’economia digitale.

La serata successiva, il 29 novembre, si concentrerà invece sul tema dell’omnicanalità. A illustrare Tutti i canali del brand sarà Angela Perego, co-autrice (con Marco Bettucci, Iolanda D’Amato e Elisa Pozzoli) del volume Omnicanalit à.

Infine, il 13 dicembre, l’incontro conclusivo sarà dedicato alle Piccole e grandi imprese nella sfida della trasformazione digitale. Ne parleranno Gianluca Salviotti, curatore (assieme a Severino Meregalli) della prima edizione del General Report High Impact Technologies Radar, e Dario Cardile, digital strategist e autore (con Giuseppe Mayer e Pepe Möder) di Trasformazione digitale. Strategie e strumenti per le PMI del futuro.

Per informazioni:

0437 - 951220/0437 – 951239

http://www.confindustria.bl.it/

E&M a Bergamo col Festival Città Impresa

2017-10-24T16:29:33+00:00

In occasione del Festival Città Impresa di Bergamo, che si terrà tra il 10 e 12 novembre prossimi, Economia & Management organizzerà due seminari aperti al pubblico, su due temi di grande attualità.

Il primo incontro, che si terrà venerdì 10 novembre alle ore 14:30 presso la Camera di Commercio di Bergamo, Sala Mosaico, largo Belotti 16, si concentrerà su Le certezze e le (tante) incertezze della ripresa italiana. A discuterne, coordinati da Guido Corbetta del Comitato Editoriale di E&M, saranno Simona Camerano, responsabile Ricerca e Studi di Cassa depositi e prestiti, e Francesco Daveri, Professor of Practice presso SDA Bocconi School of Management. Un’occasione per fare il punto sullo stato e prospettive dell’economia del nostro Paese, su cui la nostra rivista ha ospitato numerosi interventi nel corso degli ultimi anni.

Sabato 11 novembre alle ore 15 la discussione, coordinata dal Direttore di E&M Fabrizio Perretti, sarà invece dedicata a come I nuovi motori delle aziende si chiamano tecnologia e digitale. Sul tema interverranno Ivan Ortenzi, AD Ars et Inventio, e Gianluca Salviotti, coordinatore del DEVO Lab di SDA Bocconi School of Management e co-curatore della prima edizione dell’High Impact Technologies Radar, il primo E&Mbook dedicato ai nostri abbonati.

Il programma completo dell’evento è disponibile qui.

E&M a Vicenza Città Impresa

2018-03-28T12:59:17+00:00

In occasione del Festival Città Impresa di Vicenza (13-15 aprile 2018), Economia & Management sarà presente all'incontro Manager e aziende di famiglia (Gallerie d'Italia, Palazzo Leoni Montanari, h 15-16:30).

Il tema verrà introdotto dal Direttore Fabrizio Perretti, in dialogo con Paolo Gubitta (Università di Padova), Nicola Michelon (amministratore delegato Unox), Simone Quinto (amministratore delegato Uteco Group) e Massimo Quizielvù (managing partner Glasford International Italy). A condurre l'incontro sarà Roberta Bassan (Il Giornale di Vicenza).

Per maggiori informazioni si prega di visitare il sito dell'evento.

Webinar E&M 2018 - Lavoro agile: istruzioni per l'uso

2018-04-24T14:44:39+00:00

Siamo lieti di presentare in esclusiva per gli abbonati di Economia & Management il webinar su Lavoro agile: istruzioni per l'uso, a cura di Simona Cuomo (SDA Bocconi School of Management).

Il webinar, che prosegue il percorso avviato con l'articolo sul n.2/2018 della rivista, include interventi di Chiara Bisconti (ex Assessore al Benessere, Comune di Milano), Doriana De Benedictis (Diversity Engagement Partner, IBM Italia), Federica Fasoli (Head of HR Italy & Greece, Siemens) e Federico Bianchi (Founder, Smartworking Srl), e un messaggio di Cristina Tajani (Assessore alle Politiche per il lavoro, Comune di Milano) sulla Settimana del Lavoro Agile 2018.

E&M al Festival del Management

2023-01-25T15:12:20+00:00

Il 3 e 4 febbraio si terrà in Bocconi il Festival del Management. Alla sua prima edizione, la manifestazione nasce per offrire una nuova, inedita occasione di racconto dei valori del management: una disciplina che vuole aprirsi a tutti, uscendo dai mondi dell’accademia e dell’impresa per arrivare alle singole persone, arricchirle e - grazie ai suoi approcci e alle sue strategie - migliorarne la qualità della vita.

All’interno del festival, Economia&Management promuove un incontro dal titolo «Marketing Sostenibile: i come e i perché». L’evento sarà l’occasione per riflettere sulle sfide del marketing al giorno d’oggi, analizzandone i paradigmi e le best practice, prendendo spunto anche dal Focus dell’ultimo numero di E&M – dedicato proprio al New normal del marketing – e dal manuale di Marketing di Sandro Castaldo e Monica Grosso.

All’incontro, coordinato dal direttore editoriale di E&M Fabrizio Perretti, interverranno Sandro Castaldo, Angelo Di Gregorio, Alberto Pastore e Stefania Romenti.

Per registrarsi all'evento >>

Per maggiori informazioni sul Festival >>

Uno spazio di dialogo «diverso»

Simona Cuomo — 2015-10-11T17:24:45+00:00

Si parla sempre più di Diversity Management, nel dibattito pubblico, manageriale ed in quello privato – un tema che investe la vita di ciascuno e che non può più essere ignorato o negato, neanche dai media di massa. Ci confrontiamo quotidianamente con la diversità, una sfida che ci spinge a interrogarci giorno dopo giorno per meglio comprendere la società e quindi la nostra identità. Si tratta di un tema poliedrico: riguarda la società, il cambiamento demografico in atto – dai fenomeni migratori all’invecchiamento progressivo della popolazione, al crescente tasso di denatalità – , il mondo del lavoro, l’adeguamento legislativo, l’identità individuale. Solo un approccio sapiente e articolato consente di integrarne le diverse sfaccettature, senza sottovalutarne o sopravvalutarne alcuna. Il Diversity Management tocca i valori, l’etica soggettiva e collettiva, in funzione della quale si dipanano approcci che enfatizzano dinamiche di inclusione o discriminazione. La diversità è inevitabilmente alla base, in modo pervasivo e continuativo, del cambiamento sociale in atto – un cambiamento che, traendo origine nel presente, ha una proiezione di medio-lungo periodo. La diversità è da un lato deterministica (invitabile) ma dall’altro, se compresa e opportunamente gestita, è un motore strategico per l’evoluzione della società nel suo complesso e dell’individuo nello specifico.

La gestione della diversità nel mercato del lavoro è il focus del Diversity Management Lab della SDA Bocconi un centro di competenza attivo dal 1999. Dopo anni di ricerca e di confronto su questo tema siamo convinti che solo a partire da una visione strategica del tema sia possibile trovare strade di gestione efficaci per ogni attore coinvolto (la società, i gruppi, le imprese e gli individui). Il fantasma alle porte è quello della semplificazione, alla ricerca di discorsi facili risposte chiare e soluzioni immediate. Sposiamo la filosofia di Einstein: «semplice, ma non più semplice di così», perché il rischio è di banalizzare e di rendere paradossalmente più difficile la comprensione di un fenomeno che, essendo universale è sulla bocca di tutti. Il pericolo della semplificazione è l’arresto e la ricorsività: si evita di definire politiche e pratiche per gestire la diversità nella convinzione che il problema non stia in noi o nel contesto (pratiche e cultura), ma negli altri. Nessuno invita a discriminare, a qualunque livello si posizioni il problema (sociale, organizzativo, individuale). Discriminazione è una parola scomoda, che, con un sottile ma naturale meccanismo di rimozione, si vuole elegantemente allontanare dalla propria sfera di influenza: nessuno la ritiene accettabile nei confini della propria identità e dei propri valori. A parole, tutti si dichiarano a sostegno dell’inclusione, nella convinzione che le pratiche esistenti siano in sé inclusive perché nessuno potrebbe mai sostenere, oggi, prassi intenzionalmente discriminatorie. Eppure quello che leggiamo tutti i giorni sui giornali e quello che da anni studiamo nelle organizzazioni italiane ci porta a dire che il Diversity Management rimane un tema per lo più retorico, che si ritrova nei discorsi e nelle dichiarazioni ma non ancora nei comportamenti e nei meccanismi che regolano (leggi e pratiche) le relazioni e la convivenza.

Per apprendere dalla diversità è necessario armarsi di curiosità e tolleranza, approfondire con il contributo di molte discipline, osservare ciò che fanno gli altri con uno spirito costruttivo. Apriamo dunque con questo blog uno spazio di dialogo e confronto, perché solo attraverso uno scambio che vada al di là degli approcci facili e di moda pensiamo sia possibile costruire un corpus di conoscenze e di esperienze che aiuti tutti a progredire in questo percorso di cambiamento culturale, organizzativo e individuale.

A tu per tu con la cultura manageriale

Guido Corbetta — 2016-01-05T09:41:38+00:00

Questo è il mio primo post in assoluto. Sono naturalmente avvezzo, per il mio mestiere, a gestire, trasmettere e condividere diverse tipologie di contenuto, ma al blog non ci era ancora arrivato. Mi cimento da oggi, primo giorno di trasmissione della nuova area web E&M PLUS, l’hub di cultura manageriale che si sviluppa intorno alla rivista Economia & Management.

Non voglio cadere nella tentazione di un post che sappia di editoriale di presentazione del «nuovo corso» di E&M, anche perché questo lo potete trovare comunque in quest’ambiente. Piuttosto, due parole sul perché ho raccolto la sfida di un blog: credo che la sua funzione, in questo nuovo ambiente digitale, sia di ampliare gli spazi e le occasioni di riflessione, anche in tempo reale, su temi di attualità di cultura manageriale, stimolandone magari l’approfondimento.

Il tutto all’insegna di due criteri-guida per me, per noi di E&M, molto stringenti: la qualità dei contenuti e l’apertura al confronto, al dibattito, anche grazie ai commenti e ai contributi che verranno dai lettori e che, sono certo, contribuiranno non solo a rendere visibili in questo spazio pensieri, storie e proposte, ma a creare conversazioni utili a tutti quelli che ci verranno a trovare.

Post-it di un valutatore di start-up

Guido Corbetta — 2016-01-05T09:47:13+00:00

Un blog agli esordi, in fase di start, non poteva non contemplare un contributo sulle start-up. Ho partecipato all’importante iniziativa promossa da Bocconi #startupday, che prevedeva, da un lato, l’assegnazione di un premio alle start-up che seppure in fase iniziale del ciclo di vita avessero prodotto risultati significativi e, dall’altro, uno spazio di marketplace in cui ad alcune start-up selezionate da apposita giuria, veniva data l’opportunità di incontrare potenziali investitori.

Ho accolto l’invito a sedere nella giuria che valutava l’ammissibilità al marketplace, un’esperienza durata diverse settimane, su cui ho voluto prendere un po’ di appunti, perché potessi poi riprenderli a posteriori e trasformarli in una nota sintetica da condividere.

I punti che ritengo importante sottolineare sono essenzialmente tre:

Domande, domande e ancora domande. L’idea può essere bellissima, ma fine a se stessa, se non viene posta al vaglio critico di terzi, che devono essere innanzitutto i potenziali consumatori e poi persone che non abbiano niente a che vedere con chi ha avuto l’idea (soprattutto evitare parenti fino al terzo grado e affini). Il rischio è, infatti, di innamorarsi della propria idea a prescindere dalla sua sostenibilità. Bisogna interrogarsi sulla motivazione di base dell’impresa in cui ci si vuole tuffare, proprio interrogando i potenziali destinatari e coloro che non hanno alcun motivo di essere entusiasti, gentili o anche acquiescenti con voi. Ovviamente con tutte le buone intenzioni di questo mondo.
Rigore di rigore. Ho avuto modo di toccare con mano quanto l’aspetto quantitativo, assolutamente imprescindibile nel sostenere un business plan, sia sottovalutato. Non manca il business plan, ma c’è spesso poco rigore «numerico» , e in generale metodologico: è frequente un’articolazione del pensiero e delle azioni tutta sbilanciata su possibili ricavi e poco focalizzata sui costi. Non si fa un buon servizio alla propria idea e al suo possibile sviluppo futuro non dedicando attenzione alla quantità di costi da sostenere a fronte di un’enfatizzazione dei ricavi.
Il fascino della comunicazione efficace. L’equilibrio tra aspetti quantitativi e qualitativi dovrebbe essere reso ben visibile. E qui entriamo nel campo della presentazione del proprio progetto, che, ricordiamo, deve convincere a «credere» nell’impresa, attraendo non solo fan, ma anche risorse. Non sono assolutamente un avversario del «racconto» di un’idea, anzi; ma credo che valga la pena, magari in alcune circostanze più che in altre, che questo racconto integri, di più e con più forza, grafici e figure, elaborazioni in immagini, che permettano di visualizzare numeri (e non solo). Oggi si possono rendere accattivanti anche queste forme di comunicazione e adottare una cifra espositiva di questo genere può avere un importante effetto non collaterale: trasmettere ai destinatari che l’idea che si ha in testa è chiara.

Una questione da Oscar

Simona Cuomo — 2016-02-04T16:08:55+00:00

#oscarsowhite: questo è l’hashtag che ha canalizzato le proteste di molte star di Hollywood – afroamericane e non – contro le nomination agli Oscar dell’Academy of Motion Picture Arts: i venti attrici e attori candidati alle statuette sono infatti tutti bianchi. Tra accuse di razzismo (da parte di Will Smith) e veri e propri boicottaggi della cerimonia di premiazione (Spike Lee per primo), le scelte dell’Academy hanno posto con forza il tema del diversity nel mondo di Hollywood. Come evidenziato dall’Economist, la vera questione sembra essere quella della composizione della giuria: dei circa 6000 elettori dell’Academy, il 94 per cento è bianco (e il 73 per cento di sesso maschile). In risposta alle critiche, l’Academy si è impegnata a raddoppiare il numero di giurati donna e appartenenti alle minoranze etniche entro il 2020, in modo da garantire una «greater diversity».

Questo episodio sottolinea simbolicamente come la diversità sia un ingrediente costitutivo della società, che investe capillarmente fatti pubblici e la vita privata dei cittadini; specularmente irrompe nella vita delle imprese alterandone l’alchimia ( di persone, regole e strutture)

Ed è per questo che al tema del Diversity Management (gestione della diversità) è dedicato il dossier del numero 1/2016 di Economia & Management. Il dossier raccoglie e sviluppa i discorsi che abbiamo portato avanti durante il Diversity Day, l’evento annuale organizzato dal Diversity Lab di SDA Bocconi School of Management. Oltre a un dibattito tra gli amministratori delegati che fanno parte dell’Advisory Board del Lab e a una serie di casi di «buone pratiche», il dossier include tre contributi che introducono il tema in una prospettiva critica e scientifica, soffermandosi sui temi del rapporto tra diversity e performance, sulla cultura di genere in Italia e sui fondamenti del concetto stesso di Diversity Management. L’augurio è di portare un contributo di riflessione, arricchimento e dibattito per tutte le imprese che vogliono intraprendere responsabilmente la strada del Diversity Management. Ringraziamo ancora tutte le imprese e gli AD che hanno partecipato al Diversity Day e che hanno poi contribuito alla costruzione di questo dossier.

Lavoro agile: la terza giornata

Simona Cuomo — 2016-02-11T17:34:16+00:00

Tre edizioni: 2014, 2015 e il prossimo 18 febbraio. Il Diversity Management Lab di SDA Bocconi è partner per il terzo anno della «Giornata del Lavoro Agile», un progetto del Piano Territoriale degli Orarti del Comune di Milano che ha fatto da apripista al disegno di legge in discussione in queste settimane al Parlamento.

Un’iniziativa che negli gli anni passati ha fatto evitare di percorrere 170.000 km e risparmiare in media circa due ore in un giorno ai dipendenti delle 182 aziende aderenti. Una formula che spinge l’acceleratore su un modo diverso di concepire il lavoro in azienda slegandolo dall’obbligo della timbratura e dei tornelli, dalla logica del controllo e della presenza, per dare più fiducia e margini di autonomia e responsabilità ai lavoratori. Una rivoluzione culturale che risponde ai bisogni della società moderna e dei suoi cittadini, che devono gestire una vita sempre più complessa conciliando più dimensioni della propria identità. Ma il lavoro agile è anche una modalità di lavoro che rende le imprese più competitive, facendo risparmiare sui costi e aumentando la produttività individuale. Di fatto, quando i dipendenti lavorano anche da casa l’azienda può permettersi uffici più piccoli, quindi affitti più bassi, bollette della luce meno onerose. Inoltre chi lavora da casa è più motivato, soddisfatto e quindi più efficace nel suo lavoro.

Nonostante queste premesse, i nostri dati di ricerca dicono che le aziende fanno fatica a introdurre il lavoro agile, tradendo resistenze e barriere di tipo culturale che ribadiscono il valore del tradizionale modello di lavoro basato sul «face time». Da qui l’importanza di momenti simbolici come la Giornata del Lavoro Agile, che dà la possibilità di sperimentare e verificare concretamente sia la fattibilità sia i vantaggi per le persone e per le imprese. Il valore di questa sperimentazione sta anche nell’aver messo insieme città, tessuto sociale, organizzazioni sindacali e datoriali. E nell’aver tenuto viva, attuale e sempre più ampia la discussione sul tema: tra i lavoratori, le aziende, le istituzioni e la società.

Quest’anno a supporto dell’iniziativa realizzeremo una ricerca qualitativa, con l’obiettivo di indagare quanto questo progetto sia stato in grado di spingere le imprese dalla sperimentazione all’istituzionalizzazione della pratica. Questo infatti è il passaggio necessario per un cambiamento stabile. Invitiamo tutti i nostri lettori a partecipare alla discussione, portando testimonianze ed esperienze concrete di lavoro agile.

Maggiori informazioni sul sito del Comune di Milano.

O si cambia o si muore

Guido Corbetta — 2016-02-17T14:32:08+00:00

Quante volte e in quanti contesti si usa un’espressione – e se ne abusa anche –, dai toni ultimativi, da ultima spiaggia. Oggi la uso anch’io a proposito delle aziende italiane. E se non tutte, di molte, in particolare di quelle medie, dai 20 milioni di euro di fatturato, che rappresentano una parte importante in termini di valore prodotto in Italia.

Lungi dal contribuire a certi facili allarmismi, bisogna riflettere sul fatto che, a partire dal 2008, delle aziende sopra i 50 milioni di euro di fatturato, che erano 7500, il 7,7% è finito in procedure concorsuali e il 9,7% è stato oggetto di operazioni di Merger & Acquisition. E si presume, a ragion veduta, che i numeri non siano inferiori tra le aziende più piccole.

Insomma, sul campo di battaglia sono rimaste parecchie vittime, con ferite più o meno letali, e non solo per destini avversi e funesti. Molte aziende hanno sbagliato i conti, nel senso letterale e metaforico del termine: o perché troppo indebitate, o perché hanno sopravvalutato le proprie forze, trincerandosi in un’autosufficienza talvolta quasi stizzita e, last but not least, perché hanno affrontato male la successione imprenditoriale e manageriale.

Il contesto, nel frattempo, si è fatto ancora più complesso e il futuro appare denso di turbolenze. Credo che sia scoccata l’ora delle scelte coraggiose, in cui la componente dimensionale è quella più critica.

Mi permetto di evidenziare alcuni elementi:

fare acquisizioni. Si fa presto a dire, ma quali? Credo che sia meglio concentrare gli sforzi: non tante piccole operazioni, ma una-due grandi. È una questione di prudenza e di ottimizzazione delle risorse;
investire all’estero. L’investimento diretto all’estero è decisamente consigliabile, ma anche in questo caso c’è da chiedersi se sia proficuo puntare a più di un paese alla volta. Credo di no, se si vuole veramente fare il massimo per conquistare un mercato, che è fatto di variabili che possono incidere su modelli e metodi di approccio a quel mercato (tra l’altro, vi consiglio di guardare anche la bella data visualization pubblicata da E&MPLUS sugli investimenti diretti);
capitali e capitale umano. Occorre fare un seria analisi sull’opportunità di rafforzare il capitale, favorendo anche partecipazioni di private equity. Ma il capitale umano è il fattore cruciale per perseguire gli obiettivi di crescita: occorrono competenze specifiche per attuare i vari passaggi necessari a far «cambiare pelle» all’azienda e occorre anche integrare bene le competenze manageriali che servono. Non si diventa aziende capaci di operare come realtà più grandi e internazionali solo con una buona visione e un’enorme forza di volontà. O facendosi tutto in casa. Gli esempi di belle aziende che hanno superato la crisi nei settori farmaceutico, delle macchine da imballaggio e della produzione vitivinicola possono essere utili benchmark.

Nel fervore del dibattito, aziende a passo lento

Diversity Management Lab — 2016-02-24T09:16:18+00:00

Mentre nel dibattito pubblico imperversa il tema delle unioni civili, in questo spazio andiamo a guardare più da vicino cosa hanno fatto le imprese sul fronte della gestione della diversità. Presentiamo qui una sintesi di alcuni dei risultati dell’indagine condotta nel 2015 dal Diversity Management Lab in un campione di imprese italiane. Quest’anno hanno risposto al questionario 400 lavoratori (sia uomini sia donne) di aziende multinazionali di diversi settori, prevalentemente nella fascia di età dei 40 anni e in posizione impiegatizia.

A livello di presidio nel tema nelle organizzazioni, la situazione non è cambiata molto rispetto allo scorso anno. Il processo di istituzionalizzazione del Diversity Management si muove molto lentamente. Il riconoscimento di un presidio interno è basso e il sistema di politiche e pratiche per la gestione della diversità rimane blando: solo tre persone su dieci dichiarano che esiste un ufficio che si occupa di questi temi e che sono state sviluppate politiche e pratiche strutturate per gestire la diversità in azienda. Fanno eccezione le politiche di maternità e paternità, sicuramente più diffuse, ma soprattutto per ragioni di tipo legislativo. Gli esempi di pratiche riportate dai dipendenti fanno infatti riferimento soprattutto a strumenti riconosciuti dalla legge (CCNL, regolamentazione, contratti, part-time, aspettative ecc.); al contrario, le politiche manageriali di gestione della genitorialità, rispetto a cui l’azienda deve mostrare un ruolo attivo e propositivo, rimangono ancora in sottofondo. Resta da chiedersi se le aziende facciano effettivamente poco o se si tratti invece solo una questione di comunicazione.

Se ci addentriamo poi nei risultati relativi all’assunzione e alla carriera, la percezione dei dipendenti è che alcune categorie di diversità sono una stigma per le organizzazioni: donne, anziani e lavoratori con figli piccoli sono considerate come le categorie su cui le organizzazioni non riescono a garantire equità nel ciclo HR.

Nelle organizzazioni rimane ancora vincente la figura dell’uomo, quarantenne, senza figli che ha la maggiore probabilità di fare carriera rispetto alle altre, come abbiamo già segnalato sulle pagine di Economia & Management.

Ma quanto potrà reggere questo modello nel medio-lungo periodo?

Dopo la Cirinnà. Le imprese e la questione LGBT in Italia

Stefano Basaglia — 2016-03-02T11:04:03+00:00

Sull’ultimo numero del 2015 di Economia & Management ho scritto un articolo intitolato Il paese mancato: il difficile rapporto tra popolazione omosessuale, società e imprese in Italia. Le recenti vicende relative alla legge sulle unioni civili, culminate con l’approvazione del D.d.l. Cirinnà da parte del Senato, rendono quell’articolo quanto mai attuale.

Alcuni potranno chiedersi, perché un blog dedicato al management si occupa di questo argomento? Cosa c’entrano le imprese in questo discorso? C’entrano, perché il clima aziendale e/o l’orientamento alla diversità e all’inclusione sono il risultato di un complesso bilanciamento tra le caratteristiche dell’ambiente (contesto sociale e legale) e quelle dell’organizzazione (contesto organizzativo e politiche di Diversity Management adottate). Il clima aziendale/orientamento all’inclusione è importante perché incide sul benessere dei lavoratori, sui loro legami con l’organizzazione, sulla loro motivazione e, in questo modo, ha un impatto sulle prestazioni aziendali. Le imprese (perlomeno quelle migliori) non lo possono trascurare. Pertanto, se il contesto sociale e legale è manchevole e/o inadeguato, alcune organizzazioni decidono, per mantenere un buon clima interno, di controbilanciare tali mancanze. Nel caso specifico, alcune imprese, in totale autonomia, hanno deciso di estendere i benefit dedicati alle coppie eterosessuali alle coppie omosessuali. Recentemente la stampa e i social media hanno diffuso notizie di imprese italiane che hanno deciso di supportare apertamente la legge sulle unioni civili. Il presidente dei Giovani Imprenditori di Confindustria, per esempio, rompendo un assordante silenzio da parte del maggior sindacato delle imprese, ha espresso il proprio supporto all’approvazione della legge. La catena di librerie La Feltrinelli ha lanciato l’iniziativa di firmare un appello sulle unioni civili,che recita: «Un paese dove tutti i cittadini, di là dal genere, razza, o orientamento sessuale, godono di pari opportunità, è un paese più ricco, produttivo e felice. Il prezzo dell’esclusione lo paga la società intera». Questo è, in sostanza, il fondamento del Diversity Management.

Ovviamente c’è ancora molta strada da fare. I casi citati dalla stampa rappresentano solo l’avanguardia delle imprese italiane, poche aziende illuminate che hanno capito l’importanza del Diversity Management. I dati del Diversity Management Lab di SDA Bocconi School of Management, infatti, dicono che le imprese italiane fanno fatica a capire la rilevanza del Diversity Management e ad adottarlo in tutte le sue sfaccettature.

La legge sulle unioni civili verrà probabilmente approvata anche dalla Camera dei Deputati ed entrerà in vigore. Il ruolo delle imprese, però, non dovrebbe finire qui. Quelle che non hanno fatto nulla finora dovrebbero cercare non solo di applicare la legge, ma anche di sfruttare l’approvazione del D.d.l. Cirinnà per agire sul proprio clima interno in modo tale che questo diventi sempre più gay-friendly. Il suggerimento è di seguire l’esempio delle imprese più illuminate, supportando tutte quelle iniziative che allargano i diritti dei cittadini e, quindi, dei loro dipendenti ed evitando di appoggiare tutte quelle che hanno invece l’obiettivo di limitare/restringere i diritti degli altri. è un principio, questo, che hanno iniziato ad adottare le imprese americane. Per esempio, la compagnia aerea American Airlines, nel corso degli anni Novanta, decise di consentire la nascita di vari gruppi di lavoratori al proprio interno (lavoratori omosessuali, ispanici, afroamericani, musulmani, ecc.) purché ciascun gruppo non avesse l’obiettivo di limitare i diritti degli altri gruppi.

Per quelle che, invece, hanno anticipato il parlamento, si apre un nuovo percorso. La vicenda sulle unioni civili dimostra infatti come l’Italia (in tutte le sue componenti) faccia fatica a incamminarsi, con passo fermo e deciso, lungo il sentiero della modernizzazione e della secolarizzazione su cui, per esempio, i nostri cugini mediterranei (Spagna, Portogallo) si sono già avviati. Questa legge, è infatti necessario precisare, non sana la discriminazione nei confronti dei cittadini LGBT. Si raggiungerà, infatti, l’uguaglianza solo quando ci sarà l’approvazione del matrimonio egualitario. Le imprese «avanguardiste» dovrebbero quindi sposare questa causa, mantenendo così il loro vantaggio di differenziazione su tali temi in ottica sia interna sia esterna. Più in generale, il recente tema delle unioni civili dimostra come le società stiano sempre più diventando luoghi plurali in cui gli individui agiscono differenti identità. Questo si riflette anche nelle imprese, che dovranno prendere posizione e decidere con quali movimenti interagire e a quali obiettivi sociali contribuire.

Benvenuti a Teheran

Guido Corbetta — 2016-03-09T08:50:57+00:00

Qualche mese fa ho avuto l’occasione di recarmi in Iran, a Teheran, per incontrare alcuni imprenditori. Nonostante fossero ancora in vigore le sanzioni internazionali, l’impressione che ho avuto è stata quella di un paese con un grande potenziale. Ho percepito un desiderio diffuso di ripartire e aprirsi al mondo: molti di quelli con cui abbiamo avuto modo di parlare sono giovani (tra i 30 e i 40 anni) e molto ben istruiti. Mi ha anche colpito la presenza di numerose imprenditrici.

Vorrei qui soffermarmi sugli aspetti culturali. Per poter iniziare a lavorare in Iran, credo sia indispensabile cercare di capire la cultura del paese, e il modo in cui impatta sulle attività d’impresa. Un esempio su tutti: l’importanza delle relazioni familiari e intergenerazionali nella direzione aziendale. Tra le persone con cui ho parlato, è venuto a trovarci un giovane imprenditore, accompagnato dalla madre, che ci ha raccontato delle sue difficoltà a trovare uno spazio e un ruolo proprio per emergere e affermarsi nell’azienda paterna. Dinamiche, mi pare, non così distanti da quelle che affrontano i giovani imprenditori italiani.

L’Iran è certamente un mercato che apre grandi opportunità. Non bisogna però lanciarsi in avventure improvvisate: prima di fare affari nel paese, è bene prepararsi adeguatamente e prendere consapevolezza di alcune possibili criticità che caratterizzano il contesto iraniano. Credo siano utili, a questo proposito, i contributi su fare #businessiniran che proporremo su E&MPLUS dalla settimana prossima.

Il clima della diversità

Diversity Management Lab — 2016-03-16T09:03:53+00:00

Come abbiamo accennato in un precedente post, il Diversity Management si afferma solo con grande lentezza nelle aziende italiane. I risultati dell’indagine condotta nel 2015 dal Diversity Management Lab, infatti, non sono confortanti né sul fronte del presidio organizzativo, né a livello di equità percepita nei processi del ciclo HR, in particolare per quel che riguarda assunzione e carriera.

La situazione non cambia se guardiamo alle prassi legate alla gestione della diversità, che sembrano ancora sporadiche e frammentate. Come mostrano i risultati, l’item che raggiunge il livello più elevato è la «cultura organizzativa» che, in assenza di altre pratiche, diventa una semplice dichiarazione di intenti (per esempio è citata nel codice etico), a cui non fa seguito un set di pratiche consolidate e una strategia sul tema. Inoltre, la percezione di uno scarso orientamento alla gestione della diversità varia in base ai ruoli. In particolare, i dirigenti pensano che la propria azienda abbia un orientamento alla gestione della diversità più elevato rispetto ai quadri e agli impiegati. Ciò significa che coloro che appartengono al vertice e definiscono le politiche hanno una percezione più ottimistica, e meno critica rispetto agli altri ruoli - sintomo di un possibile scollamento tra il vertice e la base (per esempio in termini di comunicazione o percezione del livello di efficacia della politica implementata).

In merito al clima organizzativo, i risultati si collocano su un livello medio della scala. In particolare, l’item relativo al capo diretto è più alto rispetto a quello riferito all’organizzazione e ai manager. Ciò significa che la gestione della diversità avviene nel microclima organizzativo, in altre parole viene demandata ai capi diretti e può quindi essere soggetta a variabilità e contingenza (cambia da ufficio a ufficio). Inoltre, le donne percepiscono un clima organizzativo meno inclusivo rispetto agli uomini. Ciò avviene con regolarità: le categorie svantaggiate sono più critiche nella valutazione, in quanto storicamente escluse e oggetto di discriminazione.

Osserviamo infine come nel campione 2015 vi sia una percentuale più elevata in riferimento alla discriminazione verso i colleghi e un sostanziale allineamento con il 2014 per quel che concerne l’ostilità del luogo di lavoro: circa due persone su dieci dichiarano di aver osservato una discriminazione nei confronti dei colleghi e di percepire un ambiente ostile che non permette la libera espressione del sé.

Le fonti di discriminazione più citate dai dipendenti sono il genere e l’avere figli piccoli. Nonostante ci siano stati dei miglioramenti sul fronte dell’inclusione delle donne nelle stanze dei bottoni, la questione di genere rimane quindi uno dei temi cruciali per le organizzazioni; a ciò si affianca il tema della genitorialità: i padri rivendicano sempre più un ruolo di primo piano nella cura e nell’educazione dei figli, ma le organizzazioni non sembrano ancora pronte ad accettarlo.

Crescita: questione (anche) di responsabilità

Guido Corbetta — 2016-03-23T10:41:36+00:00

Ho partecipato nei giorni scorsi alla tappa romana del Festival della Crescita per discutere come una buona cultura manageriale possa - e debba - sostenere la crescita, superando innanzitutto la logica, troppo radicata, dello zero a zero, come ha sottolineato Francesco Morace, ideatore del Festival.

Penso che una delle parole chiave per una cultura manageriale di qualità «al servizio» della crescita sia responsabilità. Niente di moralistico, ma qualcosa di tangibile. Qualche esempio, cui si è accennato nell’incontro di Roma:

le rivoluzioni, come quelle della sharing economy, pongono la necessità di una maggiore assunzione di responsabilità nel creare e preservare valore. E il lavoro è valore; senza lavoro, è bene ricordarlo, non c’è crescita sostenibile;
un’altra sfida manageriale è la capacità di integrare le differenze, recuperando la dimensione valoriale di esse (chiamatele pure, se volete, asset). È responsabilità ed è realmente tale se viene sostenuta da valori solidi.

Sono solo due esempi, che servono a sottolineare che lo sviluppo della responsabilità deve in verità essere pervasivo e soprattutto cominciare presto (importante è il ruolo delle istituzioni formative) e riguardare le aziende in modo diverso rispetto al passato, anche recentissimo: arrivare fino ai vertici delle singole imprese ed estendersi a tutte le imprese, anche a quelle medio-piccole. La responsabilità, come ingrediente di una buona cultura manageriale, non può essere elitaria. Non ce lo possiamo permettere, se vogliamo contribuire a schiodarci dall’orizzonte dello 0 virgola.

La fatica del work-life balance

Diversity Management Lab — 2016-03-31T09:05:09+00:00

Qual è la situazione nelle aziende italiane a livello di work-life balance? Stando all’Indagine 2015 del Diversity Management Lab, rispetto al campione 2014 i dipendenti percepiscono una maggiore fatica a bilanciare la sfera lavorativa e quella personale, e una minore soddisfazione per quel che riguarda il tempo da dedicare sia alle attività non lavorative in generale, sia, più nello specifico, a quelle legate alla cura dei figli e degli anziani.

I risultati non sono confortanti neanche sul fronte della genitorialità, dove le prassi istituzionalizzate dalle aziende si riferiscono esclusivamente alla flessibilità al rientro e ai congedi; in altre parole, a strumenti consolidati e formalmente riconosciuti dalla legge. Assenti (o poco sviluppate) sono invece tutte quelle pratiche che investono la relazione dipendente-azienda e che presuppongono una maggiore proattività dell’organizzazione nel farsi carico del tema, sotto forma di colloqui, programmi e altri benefit non previsti dalla legge.

Ciò è vero anche in relazione alla flessibilità: le modalità più diffuse sono ancora quelle classiche relative alla flessibilità di orario di entrata e uscita e al part-time, cioè forme tradizionali di gestione del tempo.

Per concludere questa nostra panoramica sullo stato del Diversity Management nel 2015, dobbiamo osservare che le imprese italiane si muovono molto lentamente su questo versante: è vero che hanno avviato progetti sui diversi aspetti della diversità, ma spesso in maniera frammentata e senza inserirle in una strategia coerente di medio-lungo periodo. E questo rende in definitiva tali iniziative inefficaci e poco incisive.

Se il lavoro è per sole mamme

Stefano Basaglia e Simona Cuomo — 2016-04-06T09:32:55+00:00

Sul sito del quotidiano La Stampa leggiamo: «Pappe, fiabe e passeggini: l’azienda testa i prodotti e assume solo mamme». Si tratta di un articolo dedicato a Fattore Mamma, un’azienda di servizi (di marketing e comunicazione) per il mercato delle «mamme».

Il progetto imprenditoriale nasce dall’esigenza della fondatrice Jolanda Restano di poter conciliare il lavoro e i figli (tre, nel suo caso). Jolanda si è dunque inventata un lavoro per stare vicina ai bambini: laureata in farmacia, era impiegata in un’azienda medica che non le ha concesso l’orario flessibile. Jolanda ha deciso di rischiare licenziandosi, ma non solo: ha fatto del suo bisogno, che accomuna quello di tante mamme, un business.

Nasce un’impresa che identifica la sua mission e la sua vision in quel bisogno, in quel mercato - quello dell’infanzia -, in quelle consumatrici - le mamme. Un’impresa che anche sul fronte dell’organizzazione interna non tradisce la sua missione e gestisce le sue lavoratrici con flessibilità: l’orario di lavoro termina alle 16:30, per consentire a tutte di andare a prendere i propri figli a scuola. Una case history interessante che ha attirato l’attenzione dei media.

A chi come noi si occupa della gestione della diversità dei lavoratori sorge, però, un dubbio spontaneo: l’apparente totale mancanza di diversità di questa azienda. È possibile che l’articolo esageri su come vengono gestite concretamente le politiche di assunzione dell’azienda: nel titolo si legge «assume solo mamme», nel sito leggiamo, invece, «Il team di Fattore Mamma è costituito per lo più da professioniste mamme». Tra «solo» e «per lo più» c’è una differenza. Rimane il fatto che il messaggio veicolato dai media che si sono occupati del caso è che l’identità di ruolo di essere «mamma» rappresenta il fattore discriminante per essere assunte e per lavorare nell’azienda («Segni particolari: vengono assunte soltanto le mamme»). Certamente è necessario distinguere tra le attività di staff (attività gestionali e/o amministrative) e quelle di line direttamente legate ai servizi erogati dall’azienda. Per le prime «essere mamma» non dovrebbe avere nessun peso e siamo sicuri che non l’abbia. Per le secondo attività, «essere mamma» potrebbe essere un punto di forza (chi meglio di una madre conosce i bisogni di una madre?).

In un’ottica di Diversity Management, però, questa univocità potrebbe essere anche un punto di debolezza, poiché limita le potenzialità di creatività e innovazione del team. è noto, infatti, che team omogenei siano più inclini a decisioni conformiste e che una maggiore eterogeneità favorisca il pensiero divergente e propositivo. Da questo punto di vista: siamo sicuri che una «donna-non-mamma» non potrebbe dare un contributo? Siamo certi che un «uomo-padre» o «uomo-non-padre» non potrebbe aggiungere un punto di vista diverso su determinati temi? Al di là, poi, del caso, specifico, colpisce come la stampa tratti un caso come questo in toni parossisticamente positivi, non facendo balenare neppure il dubbio che continuare a confinare le donne nel mondo dell’infanzia, dei pannolini e della cura dei figli contribuisca solo ad alimentare una cultura patriarcale che non riesce veramente a essere superata. Solo il superamento di questa cultura, infatti, potrà consentire un miglior equilibrio di genere nella società, nel mercato del lavoro e nelle aziende.

Mescolare gli ingredienti giusti per un passaggio generazionale vincente

Guido Corbetta — 2016-04-13T09:48:58+00:00

In occasione del Festival Città Impresa di Vicenza, ho coordinato un seminario sul passaggio generazionale in azienda, uno dei due eventi organizzati da Economia & Management durante il festival. Il tema è di grande attualità: nei prossimi dieci anni, due milioni di aziende italiane dovranno gestire un ricambio al vertice di questo tipo. Eppure, in molte imprese la questione non viene affrontata con la dovuta tempestività, cosicché ogni anno decine di migliaia di aziende italiane chiudono proprio perché non sono riuscite a gestire nella maniera adeguata questo cambiamento.

A discutere di come affrontare con successo il passaggio generazionale abbiamo invitato tre imprenditori che hanno portato le loro esperienze di aziende familiari in stadi evolutivi diversi (un’azienda alla prima generazione imprenditoriale, una alla seconda e una alla terza).

Tre ingredienti in particolare, tra loro interconnessi, sono stati portati all’attenzione di tutti dagli imprenditori:

la consapevolezza. Per poter affrontare con successo il passaggio generazionale, bisogna anzitutto prendere atto che il problema esiste, e quindi prepararsi ad affrontarlo in tempo utile;
la pianificazione. Per dirla con le parole di uno degli imprenditori, una volta riconosciuto il problema, è bene iniziare a raccogliere da subito in un’apposita «cartellina» una serie di idee, consigli, stimoli e riflessioni, che aiuteranno a gestire il processo all’interno dell'azienda (e della famiglia);
il focus sul processo, oltre che sull’obiettivo. Il passaggio generazionale non è semplicemente un obiettivo che può essere conseguito dall’oggi al domani: è un processo, lungo e complicato, in cui è necessario investire tempo ed energie, anche da un punto di vista emotivo.

Penso che avviare una riflessione su questi punti sia cruciale: ecco perché presentiamo su E&MPLUS un ampio reportage da Vicenza che ci auguriamo faccia da stimolo al dibattito con i nostri lettori.

Il cambiamento demografico in azienda: le sfide da affrontare

Diversity Management Lab — 2016-04-27T11:55:32+00:00

Il 26 aprile 2016, l’ISTAT ha comunicato tramite una nota-stampa che sono disponibili due nuovi sistemi informativi, dedicati specificamente ai giovani e agli anziani.

Nella nota l’Istituto sottolinea che nel 2050 il peso dei giovani (15-34 anni) sarà sceso al 20,2 per cento della popolazione (nel 2015 si attesta al 21,1 per cento) e che la quota delle persone anziane (over 55) continuerà a crescere nel tempo. Infatti, ci si attende che l’indice di vecchiaia (popolazione anziana/popolazione giovane) salga in Italia da 157,7 a 257,9 tra il 2015 e il 2065, con un ulteriore incremento dell’età media.

Ciò avrà delle ripercussioni non solo sullo stato sociale (previdenza e assistenza), ma anche sul mercato del lavoro, e più nello specifico sulla vita delle imprese, ponendo queste ultime di fronte alle nuove sfide generate dal cambiamento demografico. Non a caso anche l’Unione Europea, ormai dagli inizi del nuovo millennio, si occupa di stilare una guida di buone pratiche per la gestione delle generazioni in azienda (per esempio una Guide to Good Practice in Age Management).

Quali strumenti stanno adottando le imprese per far fronte a queste grandi trasformazioni?

Le imprese che si sono poste il problema hanno agito soprattutto sulla formazione e il knowledge transfer tra generazioni, lo sviluppo di carriera, il tema del bilanciamento vita privata-lavoro, l’ergonomia degli spazi, la transizione e l’uscita dal mercato del lavoro per gli anziani (come nel caso di Michelin presentato nel video). Tuttavia, sebbene ci sia stato un crescente interessamento al tema, il tasso di adozione di queste pratiche è ancora basso. Una ricerca di ISFOL del 2014 sottolinea che su 152 imprese oggetto di rilevazione della fase di primo screening previsto dalla ricerca, solo 15 hanno progettato e/o attuato strategie di Age Management. Sembra dunque che all’attenzione e al riconoscimento della necessità di agire sul tema non segua poi la progettazione di nuove politiche di gestione delle generazioni. Le imprese rischiano così di non essere moderne, ovvero al passo con i tempi.

Ma le donne possono avere tutto?

Simona Cuomo — 2016-05-05T09:01:11+00:00

Una recente ricerca di Egon Zehnder evidenzia che 8 donne su 10 delle 179 intervistate a livello mondiale pensano di poter avere tutto: di poter allo stesso tempo essere mogli, madri, figlie e professioniste complete. Questo risultato ribadisce un motto, Have it all, che sembrava, qualche anno fa, essere diventato la parola d’ordine delle donne in carriera. Moglie sexy, madre affettuosa, lavoratrice con sindrome workaholic, amante desiderosa, amica spensierata, figlia amorevole, sorella attenta e donna. Come nel film Come fa a far tutto?, c’era però chi aveva messo in discussione l’assunto di poter fare davvero tutto, e, anzi, aveva sottolineato che ciò non è affatto possibile, dal momento che «il gioco è truccato» e così si finisce per fare tutto male e con sensi di colpa perenni. Al lavoro si sconta l’essere donna, a casa l’essere lavoratrice: per i colleghi le donne lavorano troppo poco, per le mamme casalinghe e i nonni le donne che lavorano sono genitori poco attenti.

Molti studi infatti hanno sottolineato che il contesto sociale e organizzativo, ancora intriso di pregiudizi, è gender adverse. Questi pregiudizi – definiti di secondo livello –, sono meno marcati, ma più subdoli, rendendo la carriera estremamente faticosa, e di fatto impossibile a meno che si accetti un modello culturale e di vita male-oriented: orari maschili, agende maschili, viaggi maschili, carriere maschili; quasi incompatibili con la famiglia e i figli, se non a prezzo di enormi sacrifici personali. La discussione si è quindi mossa nel capire quali sono gli ostacoli di contesto da eliminare perché le donne possano conciliare la carriera con gli altri ruoli (madre, moglie ecc.). Si pensi per esempio a tutti i servizi di work-life balance e le recenti politiche di agile working messe a disposizione dalle aziende, che vanno proprio della direzione di permettere ai lavoratori (in primis i care giver) di integrare la propria sfera privata con quella professionale. Poiché queste misure sono ancora agli albori del loro processo di istituzionalizzazione e quindi sono ancora poco diffuse nelle imprese italiane, quello che oggi molte donne sperimentano è che impossibile fare tutto a meno che si decida di essere delle «wonder women». Sembrerebbe dunque che nel contesto attuale le donne pensino di poter essere wonder woman – e quindi di poter fare tutto. Questa aspirazione è legittima se pensiamo al fatto che fino a tempi recenti le donne «sono state lasciate nell’ombra della storia» (G. Duby, M. Perrot, Storia delle donne, Roma-Bari, Laterza, 1990-92); sentire e fare proprio ciò che è stato negato a livello sociale per secoli è comprensibile ed è un primo passaggio verso un cambiamento dei ruoli sociali e delle dinamiche organizzative. Rileggendo il risultato della ricerca di Egon Zehnder da un altro punto di vista, non si può nascondere che la stessa aspirazione ha un potenziale implosivo se si considera l’ecologia personale; e questo vale per donne e uomini. Freud ha definito onnipotente il disturbo di personalità correlato al desiderio di poter fare e avere tutto. Quindi il tema non è quello di poter fare tutto, ma di poter scegliere senza sentirsi discriminati, cioè cittadini organizzativi e sociali «di serie B». E le scelte non dovrebbero mai essere poste e vissute in termini dicotomici: o tutto o niente, o figli o carriera, o mamme o manager.

Per raggiungere questa condizione è necessario continuare a promuovere un cambiamento sostanziale delle regole del gioco per renderlo aperto alle donne, che sono portatrici di valori, competenze e stili di relazioni differenti. Dall’altro è ugualmente importante rafforzare il sentimento femminile di autodeterminazione per ascoltare il proprio desiderio come motore e garanzia delle proprie scelte. Ingolfare di attività il proprio tempo e la propria vita, comprimere i tempi, organizzare scientificamente la propria agenda, passare senza soluzioni di discontinuità dal tempo dell’efficienza del lavoro a quello dell’efficacia del ruolo di mamma rischia di costruire donne virago (le più dure, perché sono in poche e ce l’hanno fatta) o donne fragili e insicure (la maggioranza di coloro che non ce l’hanno fatta o che, costrette da condizioni socio-economiche, hanno dovuto scegliere una priorità). Imparare a scegliere riconoscendo cosa è importante per noi, senza essere condizionate dai pregiudizi sociali, è dunque la sfida attuale.

Correre in borsa può fare bene: il caso Technogym

Guido Corbetta — 2016-05-05T09:26:54+00:00

Credo meriti qualche considerazione la fresca quotazione di Technogym in borsa. Non tanto e non solo per gli aspetti più appariscenti dell’evento, incluso il + 11 per cento che il titolo ha messo a segno. Che Technogym sia una azienda-simbolo di quello che potremmo definire «il sogno italiano», dal garage alla borsa, è opinione (per molti certezza) molto diffusa. Ma conviene, forse, guardare tra le righe e al di là di questo caso.

Innanzitutto Technogym fa parte di quelle poche aziende italiane (tra cui Tod’s , Moncler, Ferragamo) che decidono di quotarsi sui mercati principali. E dobbiamo chiederci perché molti imprenditori non scelgano la quotazione come strumento per rafforzarsi; certo, l’andamento dei mercati è un fattore frenante, ma non ritengo che questo basti a spiegare il tenersi lontano dalla borsa. Inoltre - ed è un elemento di ulteriore riflessione - si parla molto del potenziale del made in Italy, in tanti settori, della necessità di tradurre questo potenziale in risultati di mercato, ma non si esercita, se non in sparuti casi, l’opzione quotazione come leva di crescita.

Technogym, una delle aziende rappresentative proprio di quel made in Italy su cui si sprecano editoriali e analisi (ricordiamo, solo a titolo di esempio, il forte coinvolgimento per le prossime Olimpiadi di Rio), ha «osato». Penso che proprio nelle motivazioni che Nerio Alessandri ha addotto per la quotazione ci siano delle neanche tanto implicite risposte, tutte da approfondire, alle questioni che sollevavo in precedenza.

Alessandri ha sottolineato che per la sua azienda la quotazione è non solo un passaggio cruciale per la crescita, ma un’opportunità per managerializzare ulteriormente l’impresa e per creare le condizioni per un passaggio generazionale guidato non solo e non principalmente dalla «pancia».

Mi piacerebbe che i lettori dessero la loro opinione e si sviluppasse un dibattito che credo possa essere non solo interessante, ma utile.

Eppur si muove… Le imprese e la nuova legge sulle unioni civili

Stefano Basaglia — 2016-05-13T07:37:16+00:00

Il parlamento della Repubblica ha approvato la nuova legge sulle unioni civili: si tratta di un piccolo passo rispetto ad altri contesti, ma un grande balzo per un paese come l'Italia. In casi come questi contano anche i simboli della politica e dell’economia. Il ministro Boschi si è presentata nell’emiciclo di Montecitorio con la coccarda arcobaleno, la fontana di Trevi e il Colosseo a Roma sono stati tinti della bandiera arcobaleno e, come già accaduto dopo il voto del Senato, alcune imprese hanno deciso di festeggiare l’approvazione della legge: TIM ha pubblicato sulla propria pagina Facebook un’immagine con il claim «connettiamo tutti», Google, sempre sulla propria pagina Facebook ha salutato l’approvazione delle unioni civili con il claim «Diamo il benvenuto alle ‪#‎UnioniCivili in Italia!» e così hanno fatto tante altre aziende e testate giornalistiche. Queste iniziative hanno un risvolto interno legato alle relazioni di lavoro («sono orgoglioso di lavorare per un’azienda inclusiva») e un risvolto esterno legato al marketing e alla relazione con i propri clienti. E ora, dopo l’approvazione della legge, che succede? Per le imprese dobbiamo distinguere tra quelle avanguardiste e quelle che non hanno ancora affrontato la questione in maniera strutturale. Le prime partono avvantaggiate: sanno già cosa fare. A loro sta andare oltre le unioni civili, contribuire a quel processo che consenta ai propri lavoratori LGBT di ottenere la vera uguaglianza (leggasi il matrimonio egalitario). Le altre dovranno al più presto imparare come affrontare i temi legati alla diversità della propria forza lavoro e all’evoluzione della società. Ormai non possono più scegliere. Devono.

Tre condizioni per una reale economia circolare

Guido Corbetta — 2016-05-30T11:12:34+00:00

Ormai da qualche tempo, l’economia circolare è entrata prepotentemente nel dibattito degli economisti: anche da noi in Italia al tema sono stati dedicati convegni e pubblicazioni. Si tratta di un nuovo approccio che, partendo dalla constatazione che le risorse naturali sono limitate e diverranno sempre più scarse, punta a mantenere le risorse utilizzate (incluse quelle tradizionalmente considerate scarti o rifiuti) quanto più a lungo possibile all’interno del ciclo produttivo.

Sono convinto che i principi dell’economia circolare possano essere proficuamente applicati anche nella gestione aziendale e che possano contribuire a un’innovazione significativa dei modelli di business. Ma ciò sarà possibile solo se tre condizioni verranno soddisfatte, rispettivamente da imprese, consumatori e istituzioni:

le imprese devono cominciare a rivedere tutte le attività e i processi, per capire quali di essi possano effettivamente essere migliorati adottando la nuova prospettiva dell’economia circolare;
i consumatori devono acquisire consapevolezza della centralità del tema e modificare le proprie preferenze in favore di prodotti che arrivino da filiere che applichino i principi dell'economia circolare;
i policy maker devono pensare a due possibili forme di incentivo: sia verso quelle imprese che producono secondo i principi dell’economia circolare, sia verso quelle imprese che distribuiscono i prodotti secondo i principi dell’economia circolare.

Disabilità fa ancora rima con invisibilità?

Diversity Management lab — 2016-05-30T14:16:11+00:00

Il CENSIS stima che nel 2020 le persone con disabilità saranno il 7,9 per cento della popolazione e raggiungeranno il 10,7 nel 2040.

Tale aumento è anche l’esito del generale processo di invecchiamento che ormai investe le società occidentali e che pone sul tavolo questioni rilevanti sia in termini di assistenza, cura e organizzazione del sistema pensionistico, sia in riferimento al mercato del lavoro e all’inclusione delle persone con disabilità nelle imprese.

Esiste infatti una strategia dell’Unione Europea - riferita agli anni 2010-20 - che prevede il raggiungimento di obiettivi specifici in alcune aree quali l’accessibilità, la partecipazione, l’uguaglianza, l’occupazione, l’istruzione e formazione, la protezione sociale e la salute, con il fine ultimo di eliminare le barriere fisiche, sociali e culturali e di promuovere la partecipazione e l’esercizio dei diritti delle persone con disabilità.

Per quanto il tema stia acquisendo una rilevanza sociale crescente, sembra essere invisibile e poco conosciuto, almeno nel nostro paese.

Come sottolinea sempre il CENSIS in un comunicato stampa, «un italiano su 4 afferma che non gli è mai capitato di avere a che fare con persone disabili. E la disabilità è percepita da 2 italiani su 3 essenzialmente come limitazione dei movimenti, mentre in realtà è la disabilità intellettiva ad essere più diffusa in età adulta e rappresenta l'aspetto più misconosciuto».

Il problema riguarda anche le statistiche ufficiali: l’ultimo rapporto sulla disabilità in Italia è riferito agli anni 2004-2005. Da quella data non ne sono stati diffusi altri che fotografassero lo stato dell’arte in anni più recenti.

Eppure il tema è rilevante soprattutto se si pensa al mercato del lavoro. In una relazione del Parlamento si legge che «con riguardo agli inserimenti lavorativi, negli anni 2012 e 2013 si testimonia la ripresa di un trend negativo che aveva precedentemente determinato il minimo storico del 2009 (20.830 unità) e che porta gli avviamenti di persone disabili a 18.295 alla fine del 2013».

Certamente la crisi non ha aiutato. Ma sappiamo che le imprese adottano iniziative molto limitate e soluzioni di breve termine per gestire l’inserimento delle persone con disabilità. E spesso preferiscono pagare la multa, disattendendo all’obbligo di legge (L. 68/99).

Nel 2013, l’Italia è stata condannata dalla Corte di Giustizia Europea per essere venuta meno ai propri obblighi in materia di occupazione delle persone con disabilità, in quanto non è riuscita a imporre alle imprese di adottare misure efficaci per l’inserimento e l’integrazione delle persone con disabilità.

A quando una seria riflessione sul tema da parte delle imprese?

Produttività: E&M innesca il dibattito

Innocenzo Cipolletta — 2015-10-26T15:08:48+00:00

Riproponiamo di seguito l'articolo di Innocenzo Cipolletta, Cercando la produttività, pubblicato sul numero 6/2015 di Economia & Management, accompagnato da un commento di Michele Salvati e da una replica dell'autore.

Di cosa si parla quando si parla di produttività?

In genere, le analisi che indicano la bassa produttività come causa dei nostri mali fanno riferimento alla variazione del rapporto prodotto per addetto o per ora lavorata. Analisi più sofisticate fanno invece riferimento alla variazione della produttività totale dei fattori, ossia del lavoro e del capitale, valutato quest’ultimo in vari modi, come stock del capitale impiegato nella produzione.

I dati confermano questo giudizio negativo sulla crescita della produttività nel nostro paese. Recentemente l’Istat ha pubblicato alcune misure di produttività che mostrano (tabella 1) una riduzione della produttività totale dei fattori tra il 1995 e il 2014 (-0,3% annuo) derivante da una crescita limitata della produttività del lavoro (+0,3% annuo) e una riduzione più consistente della produttività del capitale (-1,2%).

Certo, la lunga doppia recessione che dal 2007 ha riguardato il nostro paese e tutta l’Europa ha contribuito a deprimere il calcolo della produttività, ma l’Italia ha fatto peggio di tutti gli altri paesi europei. Secondo i dati di Eurostat e facendo riferimento a tutta la produzione nazionale (il PIL), la produttività per occupato tra il 2005 e il 2013 è scesa in Italia del 7,5%, mentre è scesa solo dello 0,8% in Germania e in Francia. Se invece si prende l’area dei 18 paesi dell’Eurozona, la produttività, così intesa, è aumentata dell’1,1% (tabella 2).

Ce n’è abbastanza per essere convinti che il nostro problema sia la perdita di competitività generata dall’abbassamento della produttività. Infatti, le ricette per la nostra economia sono tutte incentrate sulla ricerca di una maggiore produttività, attraverso nuovi investimenti, maggiore educazione e formazione, riforme strutturali eccetera. Di fatto, la maggiore produttività dovrebbe, secondo queste analisi, darci una maggiore competitività attraverso una riduzione del costo del lavoro (per unità di prodotto) e una maggiore qualità delle nostre produzioni, garantendo così anche maggiori salari. Di questo sono convinti gli imprenditori che chiedono riforme e flessibilità del lavoro, ma anche i sindacati dei lavoratori, che però accusano le imprese di scarsi investimenti e di bassa capacità imprenditoriale.

Ma è questa la misura della produttività che conta per giudicare della competitività di un paese? Fin qui abbiamo parlato di variazione della produttività (in gergo della produttività marginale) mentre niente sappiamo della produttività assoluta, ossia quella che misura quanto prodotto ciascun lavoratore o ciascuna ora di lavoro produce. E un paese è competitivo soprattutto se i lavoratori producono mediamente un elevato valore della produzione (produttività assoluta). Allora, vale la pena andare a stimare quanto produce un lavoratore in questi paesi per poter fare una comparazione e capire se e di quanto siamo inferiori agli altri paesi. Qui le statistiche sono molto più reticenti e i confronti divengono più difficili sia per la difficoltà di comparare stime di capitale (per la produttività totale) sia per la diversità delle valute prese in considerazione.

Malgrado queste difficoltà, possiamo fare qualche confronto approssimativo all’interno dell’Eurozona che ormai ha una sola moneta (l’euro). Ma qui troviamo delle sorprese: nel 2013 l’Italia ha un prodotto per occupato (72.500 euro) superiore dell’1,5% a quello della Germania (71.400) e superiore anche a quello dell’Eurozona a 18 paesi (71.000), mentre la Francia supera tutti (82.200 euro). E, se andiamo indietro nel tempo, ossia prima della grande recessione, le distanze erano ancora più forti sempre a favore dell’Italia (+5% rispetto alla Germania). La crisi del nostro paese non sembra dunque da ascrivere alla più bassa produttività: al contrario, un lavoratore italiano era capace, prima della crisi, di produrre in un anno un valore di reddito superiore a quello della Germania.

Come interpretare queste differenze?

Dovremmo dunque concludere che in realtà Francia e Italia sono più competitive della Germania grazie a una maggiore produttività assoluta dei loro lavoratori? Non credo, perché faremmo un errore analogo, anche se di segno opposto, a quello che fanno gli osservatori della produttività marginale del lavoro che affermano esattamente il contrario. In realtà, Italia e Francia non stanno meglio della Germania, come appare evidente anche senza bisogno di analisi statistiche.

Infatti, malgrado la maggiore produttività assoluta di Italia e Francia, questi due paesi hanno un reddito pro capite (ossia per abitante) ben inferiore a quello della Germania. Nel 2013 il PIL pro capite dell’Italia è risultato pari a 26.500 euro contro i 34.400 della Germania e i 32.100 della Francia. La differenza fra questi dati sta tutta nel tasso di occupazione, ben più elevato in Germania che in Francia e in Italia. In particolare, mentre in Germania il rapporto tra occupati e popolazione totale supera il 48%, l’Italia è sotto al 37% e la Francia sta al 39%.

Queste differenze ci dicono qualche cosa di rilevante. Il maggiore reddito pro capite della Germania rispetto a Italia e Francia non deriva tanto da una maggiore produttività dei suoi lavoratori, bensì da una maggiore occupazione di persone che hanno mediamente una produttività inferiore. Il più basso prodotto per addetto della Germania rispetto a Italia e Francia, unitamente al più alto tasso di occupazione, indica che in quel paese sono inclusi nel mercato del lavoro anche lavoratori a più basso livello medio di produttività (prodotto per addetto). Ecco allora che, se Italia e Francia volessero raggiungere la Germania come reddito pro capite, la via non sarebbe tanto quella di aumentare la produttività degli attuali occupati quanto quella di allargare l’area dell’occupazione per includere anche persone con una bassa produttività. Infatti, mentre la produttività cresce se si riduce in termini relativi il numero dei lavoratori, il reddito pro capite cresce se aumenta non solo la produzione ma anche l’occupazione.

Come fare? Presumibilmente in Germania sono permesse in via legale molte occupazioni che in paesi come l’Italia o non vengono svolte oppure scivolano nel mercato illegale e quindi non sono rilevate. L’aumento del tasso di occupazione passa dunque anche attraverso un’emersione di lavori che vengono negati o svolti in via illegale.

Tutto questo non vuol dire che un paese come il nostro non debba perseguire una maggiore competitività attraverso riforme strutturali (mercato del lavoro, giustizia ecc.), maggiori investimenti e un migliore sistema di educazione, che possono aumentare la produttività dei lavoratori futuri. Al contrario, tutti questi obiettivi sono estremamente importanti in una logica di medio-lungo termine. Ma nel breve termine, se si vuole far crescere il reddito e l’occupazione occorre puntare essenzialmente su un aumento della domanda e su politiche che favoriscano un maggior assorbimento dell’occupazione, anche in lavori marginali.

Gli effetti di composizione

Ce n’è abbastanza per dire che, come noi la intendiamo, la produttività non esiste, ma è solo un quoziente di dubbia interpretazione, specie se ci riferiamo alla variazione nel tempo della produttività del lavoro, ossia alla misura che più di tutte viene portata a giustificare valutazioni e interventi di politica economica, almeno nel nostro paese. Infatti la variazione nel tempo della produttività, intesa come rapporto tra produzione e occupati, trascura del tutto gli effetti di composizione, in particolare del denominatore (ossia gli occupati). L’occupazione è influenzata enormemente dalle variazioni di legislazione che mutano le opportunità di lavoro e dai movimenti demografici e migratori che alterano l’offerta di lavoro e possono determinare risultati che modificano ampiamente la struttura degli occupati anche da un anno all’altro, con il risultato di alterare di molto l’evoluzione e conseguentemente l’interpretazione del fenomeno produttività.

Prendiamo il caso dell’Italia a partire dagli anni Novanta. Il paese soffriva di scarsa capacità di attivare occupazione. La causa era comunemente ricondotta alla poca flessibilità del mercato del lavoro, dove esistevano solo contratti a tempo indeterminato, che emarginavano di fatto tutti i nuovi lavori specie per i giovani, relegati spesso nel mercato nero del lavoro. A quell’epoca si valutava che occorresse almeno una crescita del 2% annuo del PIL per avere un minimo effetto sull’occupazione (di fatto si diceva che la produttività del lavoro cresceva almeno del 2% all’anno). Per ovviare a questo inconveniente, Confindustria e sindacati dei lavoratori negoziarono, assieme al governo di allora (la famosa concertazione), l’introduzione dei lavori a tempo determinato e la liberalizzazione del lavoro interinale (pacchetto Treu del 1997). Queste misure determinarono una crescita dell’occupazione e del tasso di occupazione, includendo molti lavori che prima erano fuori mercato perché illegali o svolti nel mercato nero e quindi non rilevati. Va da sé che questi nuovi lavori avevano mediamente una produttività più bassa (prodotto per addetto) rispetto a quelli a tempo indeterminato, sicché la produttività marginale del lavoro è scesa, ovvero è cresciuto il contenuto di occupazione dell’economia italiana, che era proprio l’obiettivo di quei provvedimenti. Se poi si tiene conto che dagli anni Novanta è cresciuta la componente di immigrazione, ne dobbiamo dedurre che anche questa nuova offerta di lavoro ha mediamente contribuito ad abbassare la produttività del lavoro per effetto di composizione, come mostrano le statistiche prima citate. Ma anche questo fenomeno, lungi dall’essere negativo, ha contribuito ad allargare la platea dell’occupazione e a far salire il PIL, quindi anche il reddito pro capite, perché è aumentata, assieme all’occupazione, anche la domanda interna.

Poiché il tasso di occupazione del nostro paese è ancora basso rispetto alla media europea è da presumere che la diminuzione della produttività continuerà, senza che questo debba necessariamente significare una perdita di competitività.

È la crescita che trascina la produttività e non l’inverso

In conclusione, sembra si possa dire che i paesi che sono cresciuti in questi ultimi anni hanno visto aumentare la loro produttività (prodotto per addetto), pur inglobando quote di lavoratori marginali, perché la crescita ha compensato l’effetto di composizione generato dall’assorbimento di lavoratori a più bassa produttività. Invece, i paesi che hanno subito una riduzione delle attività economiche (come il nostro) hanno conosciuto anche una caduta della produttività (prodotto per addetto) perché hanno comunque dovuto inglobare quote di lavoratori marginali pressati dalle condizioni sociali (immigrazione e quant’altro) senza poter aumentare l’occupazione. Se così è, ne risulta totalmente invertita la relazione che qualcuno avanzava, ossia che la crescita della produttività favorisce la crescita economica. È invece vero l’inverso, almeno nel breve e medio termine, ossia la crescita della produzione (e quindi della domanda) favorisce la crescita della produttività. Certo, nel lungo termine è possibile che la relazione si inverta nuovamente, ma, come diceva Keynes… nel lungo termine siamo tutti morti!

Clicca qui per leggere il commento di Michele Salvati.

Burocrazia quanto mi costi

Michele Angelo Verna — 2015-10-26T15:34:53+00:00

Con questo intervento a firma della di Michele Angelo Verna, Direttore Generale di Assolombarda Confindustria Milano Monza e Brianza, E&M inizia la pubblicazione di una mini-serie di articoli sui temi della burocrazia, dei suoi costi e delle principali necessità di semplificazione. Negli articoli, frutto di una collaborazione con l’Osservatorio sulla Semplificazione di Assolombarda, vengono riportati una serie di casi concreti di mala burocrazia, a partire dalle segnalazioni delle imprese, esaminando anche possibili soluzioni alle criticità con cui si scontrano gli imprenditori italiani. La mini-serie consiste di un articolo introduttivo e di cinque interventi su temi più specifici come l’ambiente, l’edilizia, il fisco, lavoro e previdenza, e salute e sicurezza.

Semplificare la burocrazia per rilanciare la competitività

Ancora nel 2016, la nostra burocrazia lenta e complessa ostacola la competitività delle imprese e lo sviluppo dei territori: imprenditori e manager devono districarsi tra adempimenti, obblighi informativi, sportelli unici solo a parole, finti servizi digitali e una continua richiesta di documenti da parte delle diverse branche della Pubblica Amministrazione.

La semplificazione delle norme e delle procedure amministrative appare essenziale per recuperare il ritardo competitivo dell’Italia e rendere più attrattivi i nostri territori. Per le imprese, semplificare vuol dire ridurre la complessità delle leggi e assicurare tempi e procedure certe, promuovendo una visione unitaria e d’insieme dei procedimenti. Sarebbe in tal senso indispensabile una valutazione metodologica ex ante dell’impatto delle nuove norme e una migliore accessibilità delle informazioni necessarie al processo di adeguamento alle normative vigenti.

Il 58 per cento degli operatori internazionali indicano nel carico normativo e burocratico la principale causa della scarsa attrattività dell’Italia, mentre il 41 per cento cita la certezza del quadro regolatorio. In particolare, tre sono gli aspetti chiave: la complessità dei procedimenti; la sovrapposizione delle norme e la discrezionalità della loro applicazione; la lunghezza dei tempi autorizzativi.

Tutto ciò, tradotto in termini monetari, significa elevati oneri amministrativi e ingenti costi per le imprese, che vanno ben al di là dei costi finanziari diretti (imposte, bolli, tariffe istruttorie ecc.). Inoltre, nell’indice che misura l’efficacia della Pubblica Amministrazione nei vari paesi, il Government Effectiveness Index 2013 della Banca Mondiale, l’Italia è venti punti al di sotto (67/100) della media OCSE (87/100). Inoltre, fa riflettere il fatto che stando a recenti dati di Confindustria un incremento dell’1 per cento dell’efficienza della PA porterebbe a un aumento del PIL pro-capite dello 0,9 per cento.

Inoltre, dai dati del primo Osservatorio sulla Semplificazione di Assolombarda Confindustria Milano Monza e Brianza, che ha quantificato l’impatto delle pratiche e degli adempimenti burocratici più gravosi per l’attività d’impresa, il costo della burocrazia può variare dai 108.000 euro nel caso delle imprese di piccole dimensioni ai circa 710.000 euro nel caso di un’azienda media. Emerge dunque che per le piccole e le medie imprese gli adempimenti burocratici richiedono, rispettivamente, circa 45 e 190 giorni di lavoro l’anno di un collaboratore dedicato; il valore di questo «tempo perso», al quale vanno sommati i costi ombra dei mancati guadagni dovuti ai ritardi nelle autorizzazioni, oscilla tra il 3 e il 4 per cento del fatturato delle piccole imprese, la solida base dell’economia del nostro paese.

A strangolare la competitività dei nostri territorio sono la confusione normativa, la sovrapposizione dei poteri e delle responsabilità degli enti pubblici e la pesantezza degli oneri amministrativi a carico delle imprese. Tutto ciò comporta una sostanziale incapacità di stare al passo con i tempi di una competizione globale sempre più giocata sulla rapidità e l’innovazione: le imprese italiane non possono permettersi di aspettare un’autorizzazione, un permesso o una concessione oltre i tempi stabiliti per legge, che già non brillano per velocità.

Questa, purtroppo, è la selva burocratica che imbriglia chiunque cerchi di impegnarsi nell’attività di impresa: un eterno girone infernale fatto di lacci, lacciuoli, interpretazioni che si dilatano richiedendo tempi biblici, con il risultato di mettere a dura prova anche il più intraprendente dei nostri imprenditori.

Whiplash

Gianni Canova, Severino Salvemini — 2015-10-27T16:58:40+00:00

Whiplash

Regia: Damien Chazelle

Interpreti: J.K. Simmons e Miles Teller

Usa, 2015

L’allievo e il maestro. Quante volte il cinema – quello americano, ma non solo – ha raccontato storie basate sul singolare rapporto che si crea fra chi vuole imparare qualcosa e chi invece ha qualcosa da insegnare? Whiplash di Damien Chazelle si inserisce con grintosa autorevolezza in questo prolifico filone e vi lascia un segno energico e originale. Tanto energico quanto la frustata evocata dal titolo originale. Siamo a New York, nella più prestigiosa scuola di musica della Grande Mela. Andrew vi si è iscritto per studiare batteria jazz e già al primo anno viene notato da Terence Fletcher, severissimo e inflessibile insegnante che, a sorpresa, lo vuole nella sua band. Il ragazzo è lusingato ed eccitato: non sa che gli standard richiesti da quel maestro sono altissimi e che per farcela dovrà sfidare i limiti del proprio corpo e della propria mente, sottoponendosi ad addestramenti a dir poco infernali. Ma i talenti – sembra suggerire il burbero istruttore – si forgiano così. Si temprano così. Se non sei allenato a dominare te stesso, non puoi sperare di poter dominare la musica. Ed è molto probabile, anzi, che sia il mondo a dominare te. La macchina da presa del giovane regista sta addosso al corpo e al volto del giovane interprete, cerca di cogliere il sudore e la fatica delle sedute di allenamento, di far sentire il suo respiro affannoso, di mostrare perfino il sangue che sgorga dalla pelle delle dita lacerate dallo sforzo, cadendo a grosse gocce sui tamburi della batteria. Già visto? Forse. Ma non con questa forza. Con questa energia. Questa determinazione. Oltre che una grande parabola sulla formazione, Whiplash è anche – a suo modo – un apologo sulla leadership. Un racconto sui modi e le forme con cui esercitare, oggi, il potere e l’influenza.

S.S. Alcuni commentatori “sofisticati” hanno arricciato il naso di fronte a questo film. Goffredo Fofi, per esempio, ne ha parlato come di una favola per “gonzi di destra” che credono alla retorica americana “push beyond your limits”. Personalmente non sono d’accordo perché la “bilancia ideologica” del film di Chazelle non pende tanto verso l’esaltazione della vittoria di Andrew quanto in realtà verso la condanna del prezzo, altissimo, pagato da quest’ultimo per conseguirla. Andrew sceglie di sottostare a prove psicofisiche insostenibili, sacrificando volutamente rapporti umani e legami familiari (non opporrà alcuna reazione, per esempio, agli insulti gratuiti che Fletcher serberà al padre, oppure deciderà di lasciare la fidanzata per potersi concentrare su prove e performance) per guadagnarsi infine la stima di un uomo che, sino a un attimo prima, aveva cercato in tutti i modi di umiliarlo e distruggerlo.

G.C. Del resto, è un modo d’essere abbastanza diffuso fra i professionisti dell’arte. Tanto quanto il ballerino, il cineasta o il pittore, il musicista pare costretto da una certa tirannia del tempo a spingere all’infinito, quasi una specie di Sisifo, l’enorme macigno della sua perfettibilità. In nessun’altra forma d’arte, infatti, le leggi del tempo e del ritmo incidono come nello studio e nell’esecuzione di un brano musicale, di un passo di danza o di uno spezzone di un film.

S.S. La relazione tra il direttore Fletcher e il giovane e ambizioso batterista Andrew aiuta a capire che il talento emerge solo se viene estratto dalla comfort zone. Che il musicista debba suonare bene è scontato; l’eccellenza è qualcosa di più ed è una reazione a uno sforzo straordinario (nel film viene più volte ripetuto di quando Charlie Parker riuscì a esprimere il suo meglio solo perché sollecitato dal lancio di un piatto, che per poco non lo decapitava…). E Fletcher stimola fino allo sfinimento il povero Andrew: gli chiede di aumentare il ritmo fino a fargli sanguinare le mani; gli chiede di modificare il tempo incessantemente fino a farlo piangere; gli chiede di lasciare la batteria non appena accenna a un piccolo errore. In poche parole lo mette in una condizione di overstress che, nella pedagogia del direttore, lo spinge a uscire dalla sua zona di comfort e di controllo e pertanto a sperimentare nuove capacità. Come dire: il massimo talento non si esprime senza determinazione e abnegazione totali.

G.C. È una lezione su cui dovremmo riflettere in modo non frettoloso. Soprattutto noi europei e occidentali. Negli ultimi decenni abbiamo abolito tutti i riti di passaggio e di iniziazione alla vita adulta che ci erano stati trasmessi dai nostri antenati, dall’esame di quinta elementare al servizio militare. Siamo stati presi dall’ansia di rendere il processo di crescita dei nostri figli il più possibile morbido, facile, senza traumi, senza stress. Senza prove da superare. Il risultato, a mio parere, è disastroso. Sia sul piano della maturità dei singoli che su quello della competitività collettiva. Nel film, la figura di Fletcher, certo, è molto simile al sergente Hartman di Full Metal Jacket: anche lì il capo non era alla ricerca della semplice disciplina, ma imponeva tensione, lavorando lucidamente su fragilità e insicurezze per temprare chi non ne venisse spezzato. La sua sconcertante durezza sembra celare una personale frustrazione, probabilmente dovuta alla mancata accettazione dei limiti del proprio talento come musicista. Ma dal punto di vista formativo il suo è un modello che non può essere esorcizzato con una levata di spalle.

S.S. Il film sottolinea anche il tema della competizione. Quella feroce, senza esclusione di colpi. Quella per cui passi mesi della tua vita a imparare il tempo di quattro canzoni alla perfezione e alla fine tutto si riduce a venti minuti di esibizione sul palco. Mi sembra che il film in generale catturi bene i sentimenti che si provano in un’esperienza del genere. Ovviamente lo scenario del film è il peggiore possibile in assoluto, ma lo stress generale della storia è molto credibile ed esprime con efficacia una realtà in cui più concorrenti competono sulla base di un’unica performance dove ti giochi in una sola volta il tutto per tutto.

The Disruptive Power of Fintech in the Banking Industry

Guia Beatrice Pirotti — 2015-11-04T07:36:57+00:00

The disruptive power of Fintech in the Banking industry. An interview with Philippe Gelis*

“We believe that it is time to make a change in the financial services industry. Technological innovation and efficiency are and will continue to be the vehicles for this change”, Philip Gelis, Kantox

To Marc Andreessen’s famous statement, “software is eating the world,” Richard Branson, founder of the Virgin Group, added “and financial services are no exception”. The speed of technology and market changes are forcing financial services to adapt faster and more efficiently than ever before. Most financial services firms understand that digitization is part of their business. Large powerful corporations as well as “lean-and-mean” start-ups are entering the financial services industry. Industry reports estimate that over 4000 start-ups are ready for the market. Their goal is to revolutionize this conservative industry and gain significant market share.

Kantox is a Fintech company, founded in 2011. It offers a marketplace for SMEs to exchange currency, including peer-to-peer, enabling them to get a better exchange rate than the one offered by banks or traditional brokers. Kantox now serves more than 1.500 corporate clients, ranging from small businesses to mid-cap companies. The company employs 55 staff across its London and Barcelona offices.
In this interview, Philippe Gelis co-founder of Kantox, describes the main forces that potentially lead to what he calls "marketplace banking" - the worst case scenario or, in other words, the end of many banks that have not started to cooperate with Fintech start-ups yet.

Mr. Gelis, what is your professional background? How did you come up with the idea of creating Kantox?

I am from the south of France. I studied at the Toulouse Business School where I gained a Master in Business Administration. From 2007, I worked as a strategy consultant for many consulting firms including Deloitte. When I were at Deloitte, one of my clients was exposed to a foreign exchange deal. With my co-founder, we tried to help him negotiate with banks, but we soon realised that the negotiation was expensive and complex for a mid-sized firm with no access to live rates. We identified a gap in the market. We identified an opportunity for launching a business. Large companies have resources and knowledge to negotiate fair and transparent prices with banks. Differently, SMEs are unable or in trouble to do so.

How does Kantox work?

We offer SMEs a cost-effective and transparent alternative to trade with banks and brokers. For example, if you were a company located in Europe, importing from China and paying your Chinese provider in US dollars, our marketplace would enable you to find another company, located in Europe, exporting to the US who has dollars to sell in exchange for your euros. Kantox was born from the idea of disintermediating banks and brokers involved in the foreign exchange process, decreasing efforts and costs for companies. Instead of trading through a bank or broker, with Kantox, two trusted companies trade with each other directly, in a peer-to-peer manner. The Kantox platform gives clients the live mid-market rate updated in real time, ensuring clients that, as long as they are matched with a peer company, they will receive the mid-market rate on their trade.

Which are the main advantages for SMEs?

We offer full transparency of prices and very good prices. Then, we offer a completely online solution. With many banks, you need to call to trade. We offer a simple platform with many features. We have a software that is able to manage everything. For example, we give some alerts to our clients; we create the connection between two clients’ platforms. We want to offer a completely automated and intuitive service. We are evolving more and more towards a complete solution. We obtained great results in a short time. Our strength is executing, executing, executing. We need to be very fast and efficient.

What about your investors? Which role do they have?

In 2014, we secured a €6.4 million investment from Partech Ventures, IDinvest Partners, two leading venture capitalist firms, and Cabiedes Partners. Partech Ventures has co-led a new €10MM financing round in Kantox. It is not just a matter of financial support. Partech, for example, carries out a consultative role in our strategic direction. They are really supportive.

How do you see the role of "traditional" financial services in the future? Are they in danger?

In the future, I see a form of coo-petition with banks. Customers are no longer required to rely on one provider for all their financial needs. They are free to choose among different providers. Financial services firms are still at a crossroad. They have not a clear direction in mind. In some cases, they give awards to the best Fintech companies; in other cases, they implement incubators or accelerators to have an overview of what is happening in the market; sometimes they invest or make partnerships with Fintech firms.

There are two kind of banks. The ones that are smart enough to understand that Fintech companies are here to stay and to change the landscape. They try and they want to collaborate in some way. Then there are the old school ones, not feeling comfortable with innovation. They do not want or try to find a way to collaborate. That kind of banks will probably disappear in the future. Every industry will probably be transformed by the digital revolution, but it seems that most financial services firms still think it will be different in their case. Banks and financial services simply do not understand that tech companies are agile enough to take advantage of any piece of the value chain.

We are living different waves. We are now experimenting the first wave of Fintech. Now companies and start-ups compete with banks on specific products (i.e. loans and credits, payments, foreign exchange). Now financial services firms can react monitoring digital trends and key players in the market, opening incubators/accelerators or creating VC funds to invest in start-ups. We can also imagine a second wave of Fintech, the one that will really disrupt the market – probably in 2-5 years – in which “marketplace banking” (or “Fintech banks”) will be created. Successful Fintech entrepreneurs will have enough credibility, experience and funding to get banking licenses and directly compete with banks on their core business. In that case, financial industry will be under immense pressure.

*I thank Partech Ventures for their collaboration in realizing this interview

Fonte: IDEAS OF MANAGEMENT

Identità culturale e crescita di una città. Intervista a Piero Fassino, sindaco di Torino

Paola Dubini — 2015-12-15T17:51:23+00:00

Per un secolo Torino è stata una factory town; a cavallo degli anni Ottanta e Novanta del secolo scorso ha conosciuto un momento di grave crisi, in concomitanza con l’avvio dei processi di globalizzazione, con il cambiamento radicale dei modi di competere da parte delle aziende e con le scelte delle imprese industriali di delocalizzazione produttiva: Torino, prima di altre città italiane, ha assistito a un profondo ridimensionamento della propria industria manifatturiera, che aveva portato gli abitanti della città da 700.000 alla fine della guerra al picco di 1,25 milioni nel 1974. Al censimento del 2001, la città contava 865.000 abitanti e a quello del 2014 898.000. A fine anni Novanta, la città aveva 10 milioni di mq di aree industriali dismesse; frequente il confronto con la città di Detroit, che ha appena avviato un processo di rilancio, dopo il fallimento del 2013.

Tabella 1 Due factory town a confronto

Fonti: Istat, piano strategico 2015, siti cittadini, bilanci, Forbes

Ed è appunto del processo di trasformazione del capoluogo piemontese[1] che parliamo con Piero Fassino, sindaco di Torino da maggio 2011.

Sindaco Fassino, uno degli elementi caratterizzanti la strategia di riposizionamento della città di Torino è rappresentato dalla decisione di mettere la cultura – intesa innanzitutto come elemento identitario del territorio – al centro del suo processo di trasformazione e di internazionalizzazione. Perché?

A partire dagli anni ’90 la città ha preso consapevolezza che era necessario abbandonare atteggiamenti nostalgici per un passato che non sarebbe ritornato e reinventarsi. E si è reinventata lavorando con consapevolezza su due direttrici fondamentali:

non smarrire le proprie radici industriali, che erano la forza storica della città, ma riqualificarle con un livello di specializzazione tecnologica più alto, così da poter competere a livello globale. E questo è stato fatto: trent’anni fa le aziende torinesi della componentistica auto vendevano all’80% alla Fiat, oggi l’80% del loro fatturato deriva da commesse internazionali. Questo rovesciamento è stato possibile perché le imprese hanno investito pesantemente in innovazione, innalzando il livello di qualità dei loro prodotti e di efficienza dei loro processi;
arricchire le proprie radici con nuove vocazioni. La città si è resa conto che la sua vocazione industriale non sarebbe stata sufficiente da sola a garantire la prosperità come in passato e che era quindi necessario allargare lo spettro delle proprie eccellenze. E ha scelto di farlo nella direzione di tutto ciò che è economia della conoscenza: ricerca e start up (in collegamento al suo background industriale), sistema universitario e formativo, cultura.

La cultura è stata un elemento attorno al quale si è costruita l’identità della città e investire in cultura è stato ed è strategico, perché pensiamo che in epoca di globalizzazione la competizione non si giochi più solo fra imprese, ma anche fra territori. I territori attrattivi e genuinamente accoglienti hanno un più alto tasso di sviluppo e un più alto tasso di opportunità. Investire in conoscenza, ricerca, formazione e cultura rende un territorio ricco, e un territorio ricco è interessante e appetibile innanzitutto per chi ci vive e poi per chi ci va a studiare, a lavorare, oltre che per chi investe.

Poco dopo che sono stato eletto sindaco, la Nuance, una multinazionale americana di sviluppo software e di traduzione automatica, ha acquisito un’azienda torinese altamente specializzata, Loquendo, che opera nella produzione di sistemi per la sintesi vocale. Ho chiamato l’amministratore delegato per discutere i suoi piani e lui mi ha detto: “Se devo spiegare a un mio ingegnere americano o canadese che deve trasferirsi, non faccio fatica a convincerlo a venire a vivere in Europa se gli dico che troverà una buona università dove far studiare i suoi figli, un ambiente di lavoro di eccellenza e una bella città dove andare a divertirsi”. Nessuna impresa oggi porta le sue tecnologie, i suoi capitali, le sue risorse in una città desolata, perché può scegliere ovunque nel mondo.

La cultura è per Torino un elemento costitutivo di un modello di sviluppo territoriale, non è un elemento aggiuntivo. Non stiamo parlando di immaginare un modello di sviluppo e poi spruzzare sopra un po’ di cultura, o di concentrare le attività culturali in un grazioso quartiere per turisti, ma di rendere la cultura il perno attorno al quale si costruisce l’identità della città. Per essere elemento costitutivo, la cultura deve permeare tutti gli strati della città, così da essere leva di crescita economica, determinare creazione di ricchezza, creazione di lavoro, applicazione di tecnologie. È identità.

Quali sono state le direzioni di lavoro per costruire l’identità della città attorno alla cultura?

Nel piano del 2000, la linea strategica che aveva a oggetto la cultura si poneva l’obiettivo di promuovere Torino come città di cultura, turismo, commercio e sport.

Siamo partiti dalle istituzioni culturali e dal patrimonio e progressivamente abbiamo investito nelle industrie culturali; e poiché la cultura è identità siamo sempre partiti dalla valorizzazione di competenze, di eccellenze e tradizioni che già erano presenti in città.

Il primo passo ha riguardato l’investimento sul patrimonio culturale: restauro dei monumenti, riqualificazione del sistema museale urbano e del sistema delle istituzioni culturali (teatro d’opera, di prosa, biblioteche). Molte delle istituzioni culturali della città sono prestigiose e ben gestite; per esempio, nel settore della lirica il Teatro Regio è uno dei pochi teatri d’opera italiani con i conti a posto. Nel realizzare la strategia culturale della città abbiamo cercato di valorizzare e rafforzare i punti di forza.

Non dimentichiamo che la città è stata capitale d’Italia per 300 anni ed è quindi ricchissima di edifici, di piazze, della maestosità necessaria per fare cornice a collezioni e iniziative. Torino ha 15 residenze sabaude, ha il Museo Egizio, il museo nazionale del Risorgimento, il museo nazionale dell’Auto, il museo nazionale del Cinema. La città ha una tradizione musicale straordinaria: Teatro Regio, orchestra sinfonica della RAI, Unione Musicale (che è stata il motore del festival MiTo); la città ha attualmente quattro istituzioni teatrali che hanno avuto il massimo riconoscimento dal ministero dei Beni culturali; ha una tradizione di danza, di prosa.

Torino è città di arte contemporanea: in quanto città di tradizione industriale, è stata culla dell’arte contemporanea e abbiamo oggi diverse fondazioni specializzate e molto attive, dalla Sandretto Re Baudengo alla fondazione Merz, alla fondazione Pistoletto, al Castello di Rivoli.

Abbiamo investito nel cinema. Cabiria, il più famoso film italiano del cinema muto e il secondo kolossal della storia dopo Quo vadis? sono stati girati a Torino. Abbiamo recuperato questa tradizione e investito nel cinema, nella radio, nell’audiovisivo. Torino è città editoriale, ha importanti case editrici, il Salone del Libro. L’offerta culturale è quindi ricca e di qualità in ogni disciplina.

Abbiamo investito nei festival, con l’idea però di innestarli su istituzioni culturali forti e di essere un elemento di complementarietà all’offerta culturale stabile, così da avere festival di qualità accanto a istituzioni di qualità; per fare qualche esempio, mentre investivamo nel museo del Cinema abbiamo rafforzato il coordinamento con il Torino Film Festival e istituito la Film Commission regionale; poiché il jazz in Italia è nato a Torino, abbiamo pensato di lanciare un festival internazionale di jazz che alla sua terza edizione ha avuto 250.000 spettatori. Il Teatro Regio ha 16.000 abbonati e una stagione ricca a teatro, ma da tre anni a questa parte ogni estate porta in piazza San Carlo la musica classica a 20.000 spettatori per sera.

Con il passare degli anni, l’offerta culturale si è arricchita enormemente; oltre a essere una bella città, ricca di verde e piacevole, dagli anni Novanta a oggi i musei sono passati da 20 a 50 e la città è in grado di gestire progetti internazionali, così come eventi e istituzioni specializzate per pubblici particolari. Perché la cultura sia elemento identitario deve permeare tutta la società, non essere solo rivolta all’élite e ai turisti: Torino è all’avanguardia nel welfare culturale e nella ricchezza dell’offerta culturale e sociale nei quartieri.

Abbiamo scandito le fasi di sviluppo del processo di trasformazione strategica con alcuni eventi internazionali che fungessero da motore di sviluppo e promozione internazionale: le Olimpiadi del 2006 sono un evento paradigmatico da questo punto di vista perché sono state la prima grande occasione per una massiccia campagna di visibilità e di attrazione internazionale per la città.

Questo sistema culturale così ricco e articolato è stato inserito in una rete di cooperazione internazionale stabile. Le nostre istituzioni culturali hanno stretto accordi con l’Hermitage, con il Metropolitan, con il Musée d’Orsay, con il museo di Arte contemporanea di Barcellona, con il museo di Arte contemporanea di Tel Aviv. Il Regio ha stretto accordi con il Covent Garden, con l’Opera nazionale di Pechino, il Musikverein di Vienna e così via.

Quali sono stati gli effetti di questa strategia?

Un primo risultato è che Torino è diventata città turistica. Nel 1990 Torino aveva circa 600.000 visitatori, nel 2000 1,2 milioni, nel 2012 4,3 milioni; oggi siamo a 6 milioni. Durante il ponte del 2 giugno quest’anno, i musei cittadini hanno staccato 250.000 biglietti in quattro giorni. Però in quei quattro giorni l’offerta culturale della città comprendeva la Sindone, che da sola ha attirato un milione e mezzo di pellegrini in due mesi, a Palazzo Madama l’autoritratto di Leonardo, alla GAM Modigliani, a palazzo Chiablese Tamara de Lempicka, il Museo Egizio da poco inaugurato, il museo del Cinema con una mostra sul Neorealismo, a Rivoli, Sandretto e Merz un evento sull’arte contemporanea, al MAO una mostra sulle lacche cinesi solo per darle un’idea della varietà e della qualità dell’offerta.

L’offerta culturale ha chiamato turismo, che giustifica ulteriori investimenti in cultura, in un continuo miglioramento della qualità. Abbiamo venduto nell’ultimo anno 130.000 card museali; Venaria ha un milione di visitatori l’anno, il Museo Egizio prima della riapertura aveva 700.000 visitatori l’anno e nei primi tre mesi dopo la riapertura segna 300.000 presenze. Il museo del Cinema ha 600.000 visitatori anno, il Polo Reale, riaperto come una singola istituzione, dopo che in passato era stato diviso in unità poco coordinate, ha oggi 400.000 visitatori. E perfino un museo specializzato come il MAO, il Museo di Arti Orientali, presente in città da otto anni e riaperto lo scorso aprile dopo una riorganizzazione degli spazi, e che aveva in media 50.000 visitatori l’anno, nei primi sei mesi ha accolto 60.000 visitatori. Il museo dell’Auto ha 180.000 visitatori l’anno, quello della Juventus 150.000; la capacità di attrazione di Torino riguarda pubblici molto diversi fra loro. I turisti che vengono si fermano in media da due a tre giorni e il tasso dioccupancy media su settimana è del 65%, il che significa che gli alberghi sono pieni durante tutti i fine settimana.

Non avremmo potuto avere questi risultati se non avessimo concepito l’investimento in cultura come un asse strategico di sviluppo e non avessimo considerato la cultura come parte integrante della vita della città, per i cittadini in primis. In questo, il legame con l’università e il tessuto produttivo è fondamentale: per esempio, abbiamo investito sulle Olimpiadi, lo sport è importante per la città, e stiamo potenziando la facoltà di scienze motorie, così da sfruttare al meglio gli investimenti infrastrutturali. Un prossimo asse di lavoro sarà la cultura del cibo, che è un’altra eccellenza della città. La cultura è identità e come tale è fonte duratura di ricchezza, occupazione, capitale sociale.

Le scelte di allocazione degli spazi sono state un motore fondamentale della trasformazione urbana. I 10 milioni di mq di aree industriali dismesse che all’inizio sembravano il segno visibile e doloroso di un declino inarrestabile sono diventati una risorsa straordinaria, che abbiamo utilizzato per ripensare la città. E quegli spazi hanno permesso una trasformazione urbana che non è mai stata solo una trasformazione di carattere immobiliare, ma anche l’occasione di allocazione di nuove attività e di specializzazione territoriale.

Prendiamo per esempio l’università. La presenza di una sede universitaria è un elemento di ricchezza per una città, ma in Italia ci sono 108 sedi universitarie. Dico che Torino è una città universitaria, perché attorno alle università si è creato un sistema formativo che caratterizza la città anche dal punto di vista urbano. Le facoltà umanistiche si sono trasferite nell’ex stabilimento Italgas; si chiama campo Luigi Einaudi, ma tutti per ora lo chiamano ex Italgas. Il campus delle scienze motorie, che partirà in autunno, è localizzato nell’ex manifattura Tabacchi; la facoltà di ingegneria dell’auto è ospitata nella parte dello stabilimento di Mirafiori che la FIAT ha dismesso. I master di ingegneria del trasporto sono al Lingotto; abbiamo utilizzato il sistema di contenitori dismessi per organizzare il sistema dei campus universitari e dar vita a un sistema di formazione articolato: due università di eccellenza, 100.000 studenti di cui 13.000 stranieri. E gli investimenti in mobilità urbana ed extraurbana permettono di collegare i nodi di un’area metropolitana allargata che ha circa 2,3 milioni di abitanti. Più in generale, la presenza di ampi spazi dismessi ha permesso un grosso progetto di rigenerazione urbana attorno a poli geograficamente dispersi. Pensiamo al Lingotto, che aveva 10.000 lavoratori tra operai e impiegati e che oggi è un centro fieristico, un centro congressi, un albergo, la sede di Eataly, una sede universitaria e un centro commerciale. Pensiamo alla zona di Porta Susa, che ora ha la stazione dell’alta velocità, il grattacielo di Piano del gruppo Intesa Sanpaolo, le ex officine grandi motori delle Ferrovie dello Stato, che verranno mantenute come esempio di archeologia industriale e diventeranno un grande centro espositivo, la cittadella giudiziaria, il Politecnico, un nuovo centro direzionale. La zona della Barriera di Milano, verso l’autostrada Torino-Milano, è la parte più vecchia e fatiscente della città ed è destinata a essere la prossima area di rigenerazione urbana.

Questo processo così lungo e articolato che ha avuto nella trasformazione urbana il segno e il motore del cambiamento ha modificato la cultura della città, il modo di vedersi dei cittadini. Per un secolo, essendo stata una città industriale, solida, manifatturiera, in cui quello che contava era l’efficienza dei processi di produzione, in cui ricchezza e lavoro erano dati, la stabilità e la staticità erano un valore. Oggi Torino è una città in cui si è affermata l’idea che il cambiamento è il motore della storia, che l’innovazione è il futuro.

Come si sostiene una strategia così articolata?

C’è innanzitutto un tema di determinazione e programmazione. Il primo segreto del successo della trasformazione di Torino è l’assoluta continuità di visione, perché non si cambia una città in cinque anni. Tre sindaci hanno portato avanti lo stesso progetto e coltivato la stessa visione. Ogni piano strategico ha costruito sui risultati raggiunti e allargato lo spettro di attività in termini di orizzonte territoriale, varietà di direzioni di intervento, varietà di pubblici coinvolti. In ambito culturale abbiamo inizialmente lavorato sulle istituzioni e sulle industrie culturali, poi abbiamo posto l’attenzione a sostenere l’imprenditorialità culturale e sociale e a promuovere la cultura come fattore di trasformazione urbana e territoriale. Infine, nell’ultimo piano strategico potenzieremo la cultura del cibo: lavoreremo su terra madre, sul Salone del gusto, sulla food commission costruita attorno a slow food. Il tutto in chiave metropolitana e in prospettiva internazionale e con l’obiettivo di continuare a migliorare l’attrattività della città. Ci stiamo abituando con fatica a ragionare con un orizzonte lungo di programmazione; le iniziative culturali sono programmate per tutto il 2016 e il 2017. Abbiamo costituito un’offerta strepitosa, ma dobbiamo diventare ancora di più audience oriented, e questo richiede ancora lavoro, perché il dna della città è ancoraproduct oriented; la pubblica amministrazione tipicamente non ha la cultura della promozione, ha la cultura della norma. Occorre integrare i flussi informativi per migliorare la nostra capacità di lettura e di previsione e tarare al meglio l’offerta.

La continuità di visione porta costanza di investimento. Negli ultimi 15 anni a Torino si sono investiti ogni anno 100 milioni di euro in cultura, con un cambiamento progressivo del mix fra investimenti pubblici e privati. Inizialmente l’investimento è stato in massima parte pubblico e nel tempo è andata aumentando la quota di investimento privato. Attualmente i 100 milioni annui si ripartiscono in questo modo: 30 dal Comune, 15 dalla Regione sulle istituzioni e iniziative gestite dal Comune, 22 dallo Stato (che copre 13 milioni dei 38 di volume di attività del Teatro Regio), 28 da privati, con un contributo determinante delle due fondazioni bancarie e i rimanenti 5 da istituzioni varie. Il mix di presenza pubblico/privato consente un’offerta culturale molto articolata in termini di pubblici, settori coinvolti, tipologie di iniziative. Dobbiamo rendere più efficace ed efficiente il coordinamento fra istituzioni; di qui la decisione di costituire la fondazione Torino Musei. Dobbiamo facilitare il processo di raccolta fondi; per questo il Comune ha dato vita alla fondazione per la Cultura, partecipata al 100%, che gestisce il fundraising per 12 eventi in città – che complessivamente attirano circa un milione di presenze – e per alcune istituzioni culturali. La fondazione ha un volume di attività di oltre 5 milioni di euro, di cui più di 4 provenienti da una ventina di aziende nazionali e internazionali.

E questo porta al secondo segreto del successo: un governo della cultura genuinamente partecipato. Torino è centro di sperimentazione di modelli innovativi di governo della cultura e di collaborazione pubblico/privato. Il comune funge da regista della politica culturale della città, ma accanto alla giunta politica e istituzionale lavora un board che riunisce i presidenti delle fondazioni bancarie, il presidente della Camera di commercio, il presidente dell’Unione industriali, i rettori delle università, le principali istituzioni culturali per condividere idee e progetti. La disciplina della sostenibilità ha stimolato la necessità di guardare con occhi nuovi le risorse presenti nei territori e cercare nuovi modelli e forme di gestione collaborative e più partecipate.

Nota 1

Processo che è stato scandito dalla pubblicazione di tre piani strategici, pubblicati nel 2000 (il primo caso in Italia), nel 2006, dopo le Olimpiadi, e nel 2015.

Perché un’aranciata non è una spremuta

Marina Puricelli — 2015-12-22T12:30:02+00:00

Estratto da "Il futuro nelle mani. Viaggio nell'Italia dei giovani artigiani" di Marina Puricelli

Due giorni dopo incontro Leonardo Di Vincenzo (classe 1976) nel birrificio di Spedino, al suo rientro da uno dei moltissimi eventi «a base di birra» ai quali prende parte per presentare i suoi prodotti ma, soprattutto, per diffondere la cultura della birra artigianale italiana e non solo. Dalla rete di conoscenze che emergono dopo pochi minuti di confronto – Carlin Petrini di Slow Food, Oscar Farinetti di Eataly, Teo Musso, fondatore del birrificio artigianale Baladin – mi rendo conto di essere di fronte a uno dei protagonisti del fenomeno di valorizzazione dell’universo enogastronomico italiano, sebbene le movenze da primo attore non facciano per nulla parte dello stile di questo giovane imprenditore.

Leonardo mi piace da subito proprio perché, come dovremmo fare tutti, lascia che siano i risultati del suo lavoro a parlare di lui. In più gli devo tributare il merito di avermi fatto fare una piccola grande scoperta, ragione per cui, è bene ammetterlo, sarò terribilmente di parte nel raccontare la sua storia. All'inizio dell’intervista, data anche l’afa agostana, al posto del solito caffè, mi offre una birra. Sono costretta a confessargli che la bevo assai raramente e, quando mi capita, la miscelo con la Lemonsoda. Mentre parlo mi rendo conto di proferire la peggiore delle eresie per un mastro birraio. Mi guarda, tra il divertito e lo sconvolto, e poi si mette a pensare, capisco che sta immaginando che cosa farmi provare del suo repertorio. Gli ripeto, scusandomi, che di norma non bevo birra, che proprio non mi va, che non deve disturbarsi. Sorride ancora e chiama un suo collaboratore chiedendogli di portarmi un bicchiere di Duchessa. Chiaro a quel punto che non posso rifiutare. Bevo quindi, quasi per forza, un primo sorso e scopro con sorpresa che mi piace. Penso sia per via della sete di quel torrido pomeriggio. Provo un secondo sorso e va ancora meglio. Sperimento un gusto e una morbidezza completamente nuove per il mio palato. Capisco in quel momento la mia ignoranza. Comprendo di avere sempre rifiutato prodotti industriali senza mai aver provato gli equivalenti artigianali come se un’aranciata possa essere uguale a una spremuta di arance appena colte.

C’è un mondo da scoprire relativo a questa bevanda ed è un mondo costruito in Italia negli ultimi quindici anni da alcuni personaggi: Leonardo è sicuramente tra loro. Il giovane birraio è di Roma e proviene da una famiglia di professionisti. Liceo classico e laurea in Biologia alla Sapienza. Già nella scelta della facoltà universitaria dà un primo, leggero, schiaffetto al papà che, essendo commissario della Banca d’Italia, non disdegnava per lui un rassicurante futuro da economista. Ma il vero colpo verrà, qualche anno più tardi, come risultato di una passione nata da un incontro. Nel 1999, Leonardo compra da un amico un kit per produrre birra in casa. Lo sfizio si fa via via più impegnativo, inizia a frequentare un gruppo di amatori, si sposta da Roma in Piemonte e in Lombardia per confrontarsi con altri «adepti». Si crea una combriccola di «fissati » che passano il loro tempo libero a parlare di birre; insieme degustano quelle belghe, inglesi, americane; provano anche a produrle, con il gusto e la creatività italiana per dare valore aggiunto a un prodotto fino ad allora importato o realizzato in prevalenza secondo standard industriali. Nel frattempo, dopo la laurea, Leonardo prosegue, come dottorando di ricerca, presso la facoltà di Biologia e, proprio quando sembra ben avviato alla carriera accademica con un posto da ricer-catore che si profila all’orizzonte, con i suoi risparmi, nel dicembre del 2004, decide di aprire il birrificio. Per suo padre e sua sorella maggiore è una vera follia, un non senso e anche un rischio: trasformare un divertimento da ragazzi in lavoro, lasciare un ambiente prestigioso come quello accademico e avviare un’impresa. Per queste divergenze di vedute i rapporti tra loro si interrompono.

Leonardo prosegue per la sua strada, aprendo un piccolo birrificio a Borgorose, paese d’origine dei nonni materni, aiutato e supportato solo dalla mamma e dallo zio. Lì, in quel paesino, dove all’inizio lo prendono per un po’ per matto, decide di stabilirsi. Le difficoltà iniziali sono enormi. La birra artigianale non è né conosciuta né tantomeno apprezzata: gli intermediari commerciali ma anche le enoteche e i locali di riferimento non sono preparati ad accoglierla e a presentarla. Manca la cultura di un prodotto che non è di tradizione italiana, cultura che ormai si è ampiamente diffusa nel nostro Paese in quasi tutti gli ambiti enogastronomici: dal vino ai formaggi, dai salumi alla pasta e al pane. Leonardo, in scia a Teo Musso e altri mastri birrai, prosegue in un’opera di alfabetizzazione dei potenziali clienti e consumatori. Iniziano i primi timidi successi: le etichette di Birra del Borgo vincono alcuni concorsi, ma si è ancora all'interno della stretta cerchia degli addetti ai lavori.

La vera svolta avviene nel 2007. Un anno particolarmente significativo che vede, innanzitutto, l’ingresso in azienda del padre Antonino, nel ruolo di responsabile amministrativo e finanziario. Proprio lui, che non aveva creduto nel progetto del figlio, cambia radicalmente atteggiamento, fino al punto di mettere le sue utilissime competenze a supporto dell’iniziativa imprenditoriale.

Il secondo avvenimento è l’apertura di un locale a Trastevere dal nome evocativo – Bir&Fud – con l’intento di creare un luogo dove si fa cultura birraria e gastronomica, proponendo, con la massima cura e ricerca delle materie prime, due prodotti ultra popolari come la pizza e la birra, troppo spesso dequalificati. Bir&Fud riscuote nel giro di un paio d’anni risultati sorprendenti, diventando un locale che fa tendenza a partire dal caratteristico quartiere di Trastevere fin oltre confine, perché da Roma, è risaputo, passa tutto il mondo. Prova ne è che la rivista di Ryanair lo cita tra le tavole imperdibili della capitale. La birra artigianale e le varietà proposte da Leonardo iniziano afarsi conoscere presso un pubblico molto più ampio: il successo, dopo tanti sforzi, si propaga a macchia d’olio. Le enoteche e i ristoranti diventano sensibili al fenomeno e iniziano a chiedere Birra del Borgo.

Sull'onda dei risultati estremamente positivi, nel 2009, con il collega Teo Musso Leonardo apre un locale: l’Open Baladin di Cinzano, cui poi seguiranno quello di Roma e di Torino. Due etichette – Baladin e Birra del Borgo – che potrebbero essere naturali antagoniste si mettono insieme, cooperano, per competere contro i colossi del settore.

La conoscenza delle birre artigianali si diffonde e, di conseguenza, i consumi rispetto ai marchi industriali.

Nel 2010 Birra del Borgo, insieme a Baladin, sbarca a New York con l’apertura della Birreria, un pub situato all'ultimo piano del grattacielo che ospita la filiale americana di Eataly a Manhattan. Il sogno, in origine un po’ carbonaro, di Leonardo e dei suoi sodali di iniettare l’italianità nel mondo della birra diventa realtà. La passione diventa azienda.

Si passa dai 400.000 euro di fatturato del 2009 ai 5 milioni di euro, da uno spazio di settecento metri quadrati agli attuali cinquemila, da quattro persone a ventidue collaboratori solo nel birrificio di Borgorose. Leonardo, che con le sue competenze da dottorando in biochimica si trova a suo agio nel risolvere questioni tecniche, si scopre meno preparato nelle problematiche (crescenti) di gestione dell’azienda e dei diversi locali.

La sua scelta, quanto mai azzeccata, sarà quella di avviare un processo di delega, per poter continuare a fare quello che gli viene meglio: innovare, sperimentare, avviare progetti nuovi. Confrontandosi molto con altri operatori, alle prese come lui con le gioie e i dolori della crescita, crea una vera e propria struttura organizzativa, nominando dei responsabili nelle diverse funzioni (produzione, acquisti, commerciale Italia, estero, amministrazione).

Con questo assetto, le sue competenze specifiche possono essere messe al servizio di un’altra piccola avventura: l’apertura di un birrificio in Australia che lo porterà a fermarsi a Sidney per sei mesi per garantire l’avviamento del nuovo impianto e la diffusione del nuovo marchio Nomad, non volendo riproporre il brand Birra del Borgo all'altro capo del mondo. Le collaborazioni proseguono su scala internazionale: l’ultima è quella con il mastro birraio americano Sam Calagione, per continuare a sperimentare e proseguire nella missione di diffusione della birra artigianale nel mondo.

Cercando la produttività: una critica

Michele Salvati — 2015-12-30T17:55:16+00:00

Il commento di Michele Salvati all'articolo Cercando la produttività di Innocenzo Cipolletta.

Mi ha sorpreso il breve saggio Cercando la produttività di Innocenzo Cipolletta pubblicato su Economia & Management. Enzo è un caro amico e di lui ho grande stima: è un economista che non si fa guidare da pre-giudizi di scuola (neoclassica, keynesiana o altra) e guarda ai dati con freschezza e grande esperienza di ricerca. Insomma, da lui ho spesso imparato. Questa volta le sue conclusioni mi sembrano poco convincenti. Come si fa a negare con tanta sicurezza –anche se alla fine attenua e qualifica un poco il suo giudizio– che la crescita della produttività favorisca la crescita economica e ad affermare che è vero l’opposto, che è la crescita economica (e dunque della domanda e dell’occupazione) ciò che determina la crescita della produttività? Naturalmente Cipolletta sa benissimo che il rapporto tra variazioni (positive o negative) della produzione e variazioni della produttività è un rapporto complesso e che le influenze causali tra le due variabili possono interagire. Ma la vis polemica contro il rilievo predominante attribuito oggi dal mainstream ordoliberale europeo alla produttività come causa della crescita – credo sia questa la motivazione del suo saggio – lo ha indotto a un rovesciamento che a me sembra eccessivo, a diminuire il ruolo della produttività in modo troppo drastico. Il che non soltanto è sbagliato da un punto di vista teorico, ma pericoloso da un punto di vista di policy.

Mi ha sorpreso, oltretutto, che Cipolletta non faccia menzione di un argomento che parrebbe rafforzare la sua tesi, la relazione positiva tra crescita della produzione (explanans) e crescita della produttività del lavoro (explanandum) che un tempo si riscontrava nel corso di cicli economici brevi. Non ho visto studi recenti, ma nei cinquant’anni successivi alla guerra mondiale si era notato che durante la fase bassa del ciclo (il downturn) l’adattamento dell’input di lavoro a quello dell’output veniva ritardato, specie nei sistemi di relazioni industriali europei (negli Stati Uniti il fenomeno era meno visibile), e dunque la produttività (il prodotto per addetto, e persino quello per ora lavorata) diminuiva: si aveva dunque labour hoarding. Al contrario, nell’upturn, nella fase espansiva del ciclo, il lavoro tesaurizzato consentiva di evitare nuove assunzioni e di conseguenza la produttività aumentava. Insomma: la fluttuazione del numeratore (prodotto) era nettamente più forte di quella del denominatore, l’occupazione. Questa è un’influenza delle variazioni della produzione sulla produttività bene accertata e ben spiegata –sia in riferimento alla diversa natura delle relazioni industriali che a ragioni organizzative dell’impresa– anche se sicuramente meno rilevante oggi che in passato. Ma Cipolletta neppure la menziona. Su quale altra base, allora, egli sottolinea l’influenza positiva del livello di produzione e sembra attribuire minore rilievo alla produttività, al prodotto per occupato? Se la domanda (e i livelli di produzione che ne conseguono) non trascinano una maggior produttività, come avviene nelle fasi di espansione ciclica, qual è la relazione che deve sussistere tra le due affinché un paese possa avviarsi un una fase di crescita sostenuta?

Produttività e reddito pro capite: Italia e Germania a confronto

Ponendoci questa domanda siamo al di fuori delle relazioni tra produzione e produttività che abbiamo appena notato nel breve periodo del ciclo economico, e questo probabilmente spiega perché Cipolletta non ne abbia tenuto conto. Ma è possibile, nel medio periodo, sottovalutare il ruolo determinante che ha la produttività nello spiegare il reddito pro capite di un sistema economico e la sua crescita? Il ragionamento che svolge Cipolletta, confrontando nella seconda tabella del suo saggio il prodotto per occupato e il reddito pro capite di Italia, Germania, Francia e Eurozona a 18 paesi non mi sembra che giustifichi una sottovalutazione del ruolo della produttività. Quanto egli mette in evidenza è che, ancor più del livello di produttività media (in euro correnti), al fine di spiegare il reddito monetario pro capite di un paese quel che conta è il tasso di occupazione, la percentuale di occupati sulla popolazione. Dai dati Eurostat che Cipolletta utilizza risulta, nel 2013, un valore medio della produzione per occupato di poco superiore, per i paesi considerati, a 70.000 euro (eccezione è la Francia, con 82.000). Molto diversi sono invece i tassi di occupazione. Riducendo il confronto a due soli paesi, Germania e Italia, la Germania ha un reddito procapite molto maggiore del nostro (34.400 euro contro 26.500) non perché abbia un prodotto per occupato maggiore (è anzi minore, seppur di poco: 71.400 contro 72.500) ma perché ha una percentuale di occupati sulla popolazione molto maggiore (il 48,1 per cento contro il nostro 36,6). Dunque, perché l’11,5% in più della sua popolazione è occupata e produce reddito. Il reddito complessivo in rapporto al totale della popolazione dà poi luogo al maggior reddito pro capite (e dunque al maggior benessere) che ho appena segnalato.

Questa è semplice aritmetica. Ma possiamo derivare da questa la sorprendente argomentazione che ne trae Cipolletta? La cito e metto in corsivo le affermazioni che mi hanno più colpito:

«il maggior reddito pro capite della Germania rispetto a Italia e Francia, non deriva tanto da una maggiore produttività dei suoi lavoratori, bensì da una maggiore occupazione di persone che hanno mediamente una produttività inferiore. Il più basso prodotto per addetto della Germania rispetto a Italia e Francia (vero per la Francia, per l’Italia è quasi uguale) unitamente al più alto tasso di occupazione, indica che in quel paese sono inclusi nel mercato del lavoro anche lavoratori a più basso livello medio di produttività… Ecco allora che, se Italia e Francia volessero raggiungere la Germania come reddito pro capite, la via non sarebbe tanto quella di aumentare la produttività degli attuali occupati quanto quella di allargare l’area dell’occupazione per includere anche persone che hanno una bassa produttività. Infatti, mentre la produttività cresce se si riduce in termini relativi il numero dei lavoratori, il reddito pro capite cresce se aumenta non solo la produzione, ma anche l’occupazione-»

Lasciamo da parte la Francia in cui la produttività è particolarmente elevata e forse ci sarebbe spazio per occupazioni a più bassa produttività senza conseguenze competitive dannose. Limitiamoci, come già detto, al confronto tra Italia Germania dove la differenza tra i livelli medi di produttività è ai limiti dell’errore statistico. Il confronto potrebbe essere più rapido e preciso sulla base di un modello formale, ma forse può bastare, se il lettore si arma di un po’ di pazienza, un più lungo ragionamento verbale.

Come potrebbe, l’Italia, con la struttura produttiva di cui adesso dispone, «allargare l’area dell’occupazione per includere anche persone che hanno una bassa produttività»? Inevitabilmente (direi, aritmeticamente) questa inclusione ridurrebbe la sua produttività media, ora paragonabile a quella dei paesi con cui si confronta. E più vengono incluse persone a bassa produttività allo scopo di aumentare l’occupazione e il reddito complessivo, più si abbasserebbe il livello medio di produttività: dai 72.500 euro dei dati Eurostat 2013 che Cipolletta riporta fino al livello che risulterebbe dopo l’ingresso dei lavoratori a bassa produttività. E cioè fino al raggiungimento di un tasso di occupazione soddisfacente, maggiore del misero 36,6 per cento italiano del 2013 e più vicino all’eccellente 48,1 tedesco. Se questo sia possibile e se condurrebbe a un maggiore reddito pro capite in euro è però tutto da vedere, perché mi sembra ben difficile che una riduzione della produttività media di quest’ordine di grandezza sia compatibile con l’equilibrio macroeconomico senza una riduzione dei salari e dei prezzi italiani, cioè senza quella «svalutazione interna» che Hans-Werner Sinn e i suoi colleghi ordoliberali tedeschi consigliano come rimedio per la nostra disoccupazione e sottoccupazione. Ma su ciò tornerò ancora.

La produttività media dei dati Eurostat, sia per la Germania che per l’Italia, è la somma di assai diverse produttività individuali, in imprese molto efficienti e competitive e in segmenti del settore pubblico ad alti salari (i salari sono normalmente usati come stima della produttività del lavoro nei settori in cui l'output non può essere calcolato a prezzi di mercato), e in altre imprese e settori che lo sono assai meno: sia in Germania sia in Italia c’è una parte alta e una parte bassa nella distribuzione delle produttività individuali, che poi, in media, danno luogo ai dati che l’Eurostat riporta. Il fatto che la produttività media tedesca così definita sia più o meno il linea con quella dell’Italia, tra 71.000 e 72.000 euro, e che però la Germania riesca a occupare il 48.1% della sua popolazione mentre noi solo il 36,6, vuol dire che i tedeschi hanno una frazione della popolazione più alta della nostra sia in settori ad alta produttività (nella parte alta della distribuzione), sia in settori a produttività più bassa: è per questo che i tedeschi riescono a tenere una media di 71.400 euro pur con un tasso di occupazione del 48,1 per cento.

Domanda, ed è la domanda più importante: esiste una relazione tra questi fenomeni? Se questa relazione esiste, è allora plausibile l’ipotesi che la Germania possa sostenere una maggiore occupazione a bassa produttività (con gli effetti benefici che ciò comporta in termini di reddito procapite) proprio perché dispone di una maggiore occupazione ad alta produttività. Se così fosse l’intera argomentazione di Cipolletta perderebbe una buona parte della sua vis polemica e il ruolo della produttività nel sostenere il reddito e l’occupazione verrebbe fortemente rivalutato. E frasi come quella che titola la parte finale del saggio di Cipolletta («è la crescita che trascina la produttività e non l’inverso”) rischiano di dare un messaggio ingannevole: crescita e produttività, nel medio periodo, sono fenomeni strettamente collegati e che devono operare insieme, come le due lame di una forbice. Il che è poi –se ci si solleva dalle legittime polemiche contro il mainstream ordoliberale tedesco – il modo in cui gli storici economici hanno da sempre raffigurato i processi di sviluppo e di trasformazione strutturale dell’economia. Insomma, e semplificando: la Germania ha un reddito pro capite assai più alto dell’Italia perché –in proporzione– ha un numero maggiore di imprese che occupano addetti ad alta produttività e questo le consente anche di sostenere ampi settori pubblici e privati in cui la produttività e le remunerazioni sono più basse, mantenendo però una elevata competitività di sistema e un adeguato equilibrio macroeconomico interno ed esterno.

Occupazione a bassa produttività e svalutazione interna

Se così stanno le cose, la ricetta che offre Cipolletta e più sopra abbiamo riportato («la via non è tanto quella di aumentare la produttività, quanto quella di allargare l’area dell’occupazione per includere anche persone che hanno una bassa produttività») pone un’alternativa che, forse, ha senso per la Francia dove i livelli di produttività sono sorprendentemente elevati, molto meno per l’Italia. Un paese, il nostro, nel quale la via suggerita è già stata abbondantemente percorsa in un recente passato – lo ricorda anche Cipolletta– e dove gli ostacoli a una maggior crescita dell’occupazione sembrano oggi risiedere soprattutto nella ristrettezza dei settori di mercato ad alta produttività, nella scarsa efficienza di molti comparti del settore pubblico e nella debolezza competitiva che ne consegue. A parità di struttura produttiva – dunque senza aumentare numero, occupazione ed efficienza delle imprese e dei settori pubblici «sopra la media»– mi sembra assai difficile accrescere l’occupazione in settori «sotto la media» mantenendo un equilibrio macroeconomico accettabile, sia nel bilancio pubblico, sia nei conti con l’estero, a meno che non si accetti un processo di svalutazione interna.

Ma aumentare numero e efficienza di imprese e settori pubblici è un lavoro di lunga lena. E che cosa possa avvenire se si aumenta l’occupazione di lavoratori a bassa produttività senza aver compensato il conseguente calo della produttività media mediante un aumento dell’occupazione di lavoratori ad alta produttività non è facile da prevedere. Nell’immediato, per mantenere gli equilibri macroeconomici, una riduzione di prezzi e salari, una «svalutazione interna», sembrerebbe una conseguenza inevitabile, una conseguenza che contrasta con le critiche che muoviamo alla visione tedesca oltre a scontrarsi con ben immaginabili difficoltà politiche e sociali. Procedere oltre senza complicare il quadro, sia a livello micro che macroeconomico, è però impossibile. A me bastava sollevare qualche dubbio sull’argomentazione di Enzo come è stata presentata nel suo articolo e fornire qualche ragione a chi ritiene che il numero di imprese e lavoratori ad alta produttività (e settori pubblici ad alta efficienza) siano nel nostro paese troppo limitati per sostenere a livello competitivo un alto livello di occupazione e reddito pro capite, in una economia aperta e nel contesto del sistema monetario europeo. Ovvero, detto altrimenti: la produttività conta, e non poco.

Clicca qui per leggere la risposta di Innocenzo Cipolletta a Michele Salvati.

Cercando la produttività: risposta a Michele Salvati

Innocenzo Cipolletta — 2015-12-30T18:10:47+00:00

Grazie Michele per il corposo commento, che ho letto con interesse e curiosità forte, data la stima che ho per te e per quanto da te fatto. È vero, non ho citato la famosa, almeno per me che sono stato a lungo un congiunturalista, «Legge di Verdoorn», economista olandese che legava la produttività alla crescita, al punto di aver stimato un coefficiente (b=0,5) nella relazione che faceva dipendere la produttività dalla crescita economica (p= a+bQ, dove p è la produttività e Q la crescita dell’economia). Sarebbe bastato ricordare questi risultati e il suo autore per confutare la proposizione opposta (la crescita dipende dalla produttività), che oggi è considerata, anche da Salvati, una verità inconfutabile? Non credo e non volevo portare il dibattito sul piano accademico, dato che Verdoorn è ormai dimenticato e la produttività è diventata un feticcio. Volevo piuttosto verificare quanto viene affermato oggi, ossia che per crescere bisogna aumentare la produttività delle imprese. Detto così sembra tautologico: più si è produttivi e più si è competitivi, più si cresce. Ma è proprio così? E, soprattutto, è questa una ricetta valida per far ripartire l’Italia dopo sette anni di recessione? Non v’è dubbio che ogni politica che favorisca la produttività del nostro paese (dall’educazione, all’innovazione, alla competizione, alla qualità dell’amministrazione pubblica, alle infrastrutture ecc.) sia una politica che, alla lunga, favorisce la crescita economica. Ci mancherebbe altro. Ma siccome il nostro problema non è solo quello di crescere nel medio-lungo termine, ma anche e soprattutto nel breve termine, questa ricetta appare del tutto inadeguata e i richiami alla maggiore produttività finiscono per apparire velleitari e portano all’inazione.

Ecco allora che ho voluto guardare un po’ più da vicino ai temi della produttività per verificare se è vero che i paesi che crescono di più sono quelli con una maggiore produttività, non solo con riferimento alla produttività marginale (variazione del rapporto tra produzione e lavoro), ma soprattutto quella assoluta, che dovrebbe essere ben più rilevante. La constatazione è che l’Italia per molti anni ha avuto una produttività assoluta superiore a quella della Germania. E non si tratta solo del 2013, come mostrato per brevità nel mio articolo. Poiché noi abbiamo avuto una recessione lunga sette anni, con una caduta del PIL del 10 in termini reali, la nostra produttività assoluta era, prima della crisi, ben superiore a quella della Germania. Ciò malgrado, noi siamo stati devastati da una recessione drammatica e loro sono riusciti a crescere. Ecco che c’è da dubitare sul salvifico appello alla produttività come fattore che porta automaticamente a una maggiore crescita.

La verità, a mio avviso, è che la produttività del lavoro, in termini macroeconomici, non esiste, ma è solo un quoziente tra due fenomeni (variazione del PIL rispetto quella dell’occupazione) stimati in modo diverso e risultanti da tante componenti che ne alterano il significato complessivo (pura aritmetica direbbe Salvati). Nel mio breve articolo ho provato a citare alcune di queste componenti. Una delle mie conclusione è che la Germania ha un mercato del lavoro più ampio perché comprende anche molti lavori a bassa remunerazione e produttività. Ma questa maggiore occupazione suscita una maggiore domanda che a sua volta genera una crescita maggiore. Da qui anche una maggiore produttività marginale rispetto all’Italia grazie alla crescita maggiore. Detto in questi termini, il mio approccio non è, come dice Salvati, generato da «vis polemica contro il rilievo predominante attribuito oggi al mainstream ordoliberale europeo». Pur se non apprezzo affatto la politica di austerità voluta in Europa e sarei dell’opinione che avremmo tutti bisogno di una politica fiscale espansiva, il mio suggerimento, sulla scorta di queste osservazioni, è di favorire al massimo l’occupazione, anche quella precaria, nonché l’avvio di iniziative private ancora oberate da costi reali e amministrativi, il che credo non possa dispiacere agli ordoliberisti ed è avversato in Italia dai sindacati dei lavoratori.

Premetto che non credo affatto che una tale ricetta sia sufficiente. Ma se, come tutti dicono, volessimo «imitare» la Germania, allora una via dovrebbe essere quella di fare politiche di inclusione dei piccoli lavori, dipendenti e autonomi, liberalizzando al massimo il mercato delle imprese e del lavoro (ben più di quanto fatto finora, finendola con la definizione a priori delle modalità di lavoro e permettendo tutto ciò che non è vietato espressamente), il che potrebbe consentire una crescita maggiore di occupazione e di reddito. E questa non è pura aritmetica, come dice Salvati, ma un suggerimento di politica economica, contestabile se si vuole e sicuramente non sufficiente. Mentre è pura aritmetica l’osservazione che l’Italia non cresce perché la produttività marginale scende, così come sono vuote di contenuti di politica economica le raccomandazioni ad aumentare la produttività: come? Con quali strumenti e soprattutto con quali tempi? Non ci si può solo riferire genericamente a «fare più investimenti innovativi» o «puntare su una maggiore formazione» se poi non si sa quali siano le politiche adatte a tali fini e quanto tempo sia necessario per vedere dei risultati. Ne credo si possa riporre une eccessiva fiducia su una rinnovata politica industriale che produca nuovi campioni ad alta produttività!

Ovviamente io non ho nulla contro gli aumenti di produttività, al contrario. Ma penso che si confondano due piani: quello microeconomico e quello macroeconomico. Sul piano micro (singola impresa, singolo lavoratore, singola famiglia, ecc.) è necessario puntare su una maggiore efficienza e quindi a progressi di produttività. Ma la somma di tanti sforzi individuali non significa necessariamente che il paese crescerà di più. Potrebbe anche essere che gli sforzi di efficienza e di maggiore produttività (che, ricordiamolo, significano produrre le stesse cose con meno lavoro), se inseriti in una fase di domanda calante, non portino a una maggiore crescita, anzi comportino un peggioramento della situazione generale (maggiore disoccupazione e minore crescita del reddito), pur se i soggetti più efficienti si trovassero a godere di un miglioramento relativo.

Salvati suggerisce, tuttavia, che, se un numero maggiore di imprese e di soggetti hanno un’elevata produttività, allora sarà possibile che essi «mantengano» anche imprese e lavori a più bassa produttività e remunerazione. E questa sarebbe la spiegazione della minore produttività complessiva della Germania rispetto all’Italia, per cui la mia teoria sarebbe inficiata. Può darsi, ma può anche essere vero il contrario: la possibilità di utilizzare lavori e imprese a bassa produttività e bassa remunerazione consente ad altre imprese di accrescere la loro produttività attraverso l’outsourcing di funzioni a costi più bassi, sicché resta imprecisato se nasce prima l’uovo della produttività o la gallina della crescita. E in questo concordo con Salvati che nel lungo termine produttività e crescita vanno di pari passo. Ma poiché lo strumentario di politica economica è più guarnito per le misure di crescita della domanda che di misure per migliorare la produttività nel breve termine, resto del parere che occorra stimolare la domanda per ottenere anche incrementi di produttività.

Su un’altra affermazione sono d’accordo con Salvati: questo processo di allargamento dell’occupazione a lavori di più bassa produttività e remunerazione corrisponde a una svalutazione relativa, perché il prodotto per addetto del paese e quindi la remunerazione media del lavoro scenderebbe per un effetto di composizione. Ma sarebbe una svalutazione virtuosa perché non toccherebbe i redditi di chi lavora oggi, mentre aumenterebbe i redditi di chi oggi è disoccupato e farebbe perciò aumentare il reddito pro-capite di tutti gli italiani: esattamente come ha fatto la Germania e come fanno i paesi anglosassoni dove il prodotto per addetto è più basso ma è più elevata l’occupazione e il reddito pro-capite. Se poi l’Europa smettesse di inseguire il mito del pareggio di bilancio e avviasse una vera politica fiscale espansiva, potremmo avere tutti una maggiore crescita e una maggiore produttività e non staremmo qua a discutere, perché Salvati e io saremmo finalmente d’accordo (credo).

Economia e politica: relazione pericolosa?

Francesco Daveri — 2016-01-05T13:01:05+00:00

Il rapporto tra scienze economiche e policy-making è tradizionalmente uno dei grandi temi di dibattito tra gli economisti. Ne hanno discusso per Economia & Management Francesco Daveri, professore presso l’Università Cattolica di Piacenza e docente alla SDA Bocconi, e Tommaso Nannicini, professore di Economia Politica all’Università Bocconi, che dai primi mesi del 2014 ha il ruolo di consigliere economico del presidente del Consiglio Matteo Renzi ed è appena stato nominato sottosegretario alla Presidenza del Consiglio. Il video completo del dialogo è disponibile qui.

In virtù del suo ruolo, Tommaso Nannicini ha avuto modo di seguire tanti dossier importanti, tra cui il Jobs Act e la stesura della Legge di stabilità 2016 da poco approvata dal Parlamento. Per un economista, un simile impegno da «consigliere del principe» rappresenta un buon modo per dare il proprio contributo alla società? Vari economisti hanno sostenuto che il compito principale di un economista dovrebbe essere quello di pensare, fare ricerca e insegnare. Il rischio è che il tempo dedicato alla politica sia sprecato. Tommaso Nannicini non è il primo a prestare il suo tempo alla politica: solo per fare alcuni esempi, prima di lui Roberto Perotti, Carlo Cottarelli e Enrico Bondi – tutte persone di grande successo in università, nelle organizzazione internazionali o in azienda – hanno assunto i panni dei tecnici al servizio della politica. Eppure hanno tutti rinunciato. Ci si può allora domandare se sia possibile individuare un identikit di chi sia più adatto a prestare il suo tempo alla politica. Non esiste una risposta valida per tutti. La passione conta: c’è chi ha passioni più speculative e chi ha interesse a sporcarsi le mani per vedere se le teorie funzionano quando messe in pratica. Tra quelli che si cimentano, la capacità di ascoltare (le esigenze dei politici) e di farsi ascoltare (dai politici) è la qualità cruciale. E poi ci sono ruoli diversi che possono essere ricoperti dai tecnici in politica: una cosa è essere commissario alla spending review, altra cosa è lavorare alla predisposizione e alla limatura di un provvedimento in una legge di stabilità. Un altro elemento è quello della temporaneità dell’impegno al servizio della politica: solo così un economista può tornare a fare l’economista dopo essersi dedicato alla politica.

Discutere del rapporto tra politica ed economia significa anche fermarsi a riflettere sulla funzione dell’economista. Secondo Milton Friedman (e Daveri con lui), le buone teorie e i buoni economisti sono quelli che arrivano a formulare previsioni azzeccate. Proprio questa è la richiesta che sembra provenire ai tecnici – agli economisti e a tutti gli scienziati sociali – da parte di una società sempre più smarrita di fronte alla complessità del mondo globale. D’altro canto, c’è chi ritiene – e Nannicini è uno di questi – che il compito degli economisti sia più modestamente quello di spiegare con strumenti scientifici ciò che è successo: nella speranza che questo consenta di commettere meno errori in futuro. Resta la questione aperta riguardo a se, ed eventualmente come, sia possibile formulare teorie che non si limitino a concludere che in futuro ci sarà una crisi, ma che diano indicazioni più precise sul verificarsi delle crisi stesse. In ogni caso, è fondamentale che gli economisti prendano coscienza dei pregiudizi politici che inevitabilmente ciascuno (inclusi gli scienziati sociali) ha, nel momento in cui tenta di spiegare la realtà sociale.

Se la centralità del formulare previsioni nel mestiere dell’economista resta quindi un punto di dibattito, non è possibile concludere facendo delle previsioni per il 2016. Piuttosto, si possono solo esprimere due «auspici». Il primo è che la ripresa – solo timidamente accennata nell’economia italiana nel 2015 – si consolidi. Il secondo – più politico – è che le riforme iniziate proseguano e si rafforzino. Una certa gradualità di attuazione – che preservi il consenso sociale sull’adozione delle riforme – non può infatti tradursi nel ritorno all’immobilismo dei decenni precedenti.

La legge del mercato

Gianni Canova, Severino Salvemini — 2016-01-05T17:03:52+00:00

La sua ditta «delocalizza» e lui, a 51 anni, si ritrova disoccupato. Per un anno e mezzo fa corsi di formazione, colloqui via Skype, test attitudinali, ma non trova niente. Finché un giorno riceve una proposta di assunzione da parte di un ipermercato con l’incarico di sorvegliare e sventare i piccoli furti che avvengono ogni giorno tra gli scaffali. Lui accetta con entusiasmo, ma presto si vergognerà di aver accettato. La legge del mercato di Stephane Brizé: un film freddo e spietato sulle trasformazioni in corso nel mercato del lavoro.

Regia: Stéphane Brizé

Interpreti: Vincent Lindon e Xavier Mathieu

Francia, 2015

Una volta, non tanti anni fa, il lavoratore – anche quello addetto alle mansioni più semplici – era fiero del proprio lavoro. Indossava con orgoglio la tuta blu, e si faceva vanto di eseguire in modo impeccabile i compiti che in base al ciclo di produzione gli venivano assegnati. Altri tempi. Altro mondo. Oggi una delle cose che sono venute meno nei nuovi assetti produttivi generati dalla mutazione globale dell’economia è proprio la possibilità di essere orgogliosi del proprio lavoro. Un numero crescente di lavoratori dà anzi l’impressione di vergognarsi del lavoro che fa. Non solo e non tanto perché è un lavoro dequalificato, ripetitivo e banale, ma anche e soprattutto per il tipo di relazioni che certi lavori inevitabilmente comportano ed impongono.

Il film francese La legge del mercato, diretto da Stéphane Brizé, è quasi la dimostrazione tristemente emblematica di questo stato di cose. Thierry, il protagonista, è un uomo solido, riflessivo, dignitoso. 51 anni, padre di famiglia a capo di un nucleo familiare sfortunato (ha un figlio disabile…), vive tuttavia con dignità e senza lacrimevoli patetismi la sua condizione umana e lavorativa. Un giorno però la sua ditta «delocalizza» e lui viene licenziato. La sua vita è come terremotata da questo avvenimento. Sfiduciato, rinuncia alla lotta sindacale collettiva e tenta un riscatto tutto individuale attraverso gli strumenti che lo stato francese gli riconosce: il sussidio di disoccupazione e la riqualificazione con la formazione. Dopo un po’, finalmente Thierry trova un nuovo lavoro: viene assunto come sorvegliante in un supermercato. Deve vigilare sui clienti (ma anche sui dipendenti…) e individuare eventuali furti o furtarelli commessi tra le corsie e gli scaffali. All’inizio sembra tutto facile e perfino di un qualche prestigio. Ma ben presto Thierry si rende conto di essersi cacciato in un bel guaio. Per guadagnarsi il pane deve denunciare gente più povera e più disperata di lui, gente che ruba non per vizio ma per necessità. Se non lo fa, sarà sbattuto fuori lui e si troverà nella condizione di quei disperati che ha l’obbligo di denunciare. Non c’è via d’uscita, è un vero e proprio cul de sac. Thierry si vergona del lavoro che fa, del ruolo che riveste. Ma sa che se non facesse quello che gli è richiesto di fare, si ritroverebbe in men che non si dica a dover egli stesso rubare per sopravvivere.

Freddo e rigoroso, La legge del mercato offre un’immagine impietosa del mercato del lavoro attuale.

È proprio così? Ne discutono Gianni Canova e Severino Salvemini.

S.S. Trovo che il pregio maggiore di questo film sia nella forza con cui ci invita a ripensare la drammatica deriva intrapresa dal mondo del lavoro: è uno schiaffo brutale contro l’incertezza del futuro e la degenerazione antropologica del lavoratore (nella speranza che ciò non sia già definitivamente avvenuto…). È una pellicola molto pessimista, perché non crede nelle possibilità di un riscatto che possa essere anche decentemente etico.

G.C. Per me la cosa memorabile sono i primi piani del protagonista, interpretato da un attore bravissimo come Vincent Lindon (che per questo ruolo ha vinto a Cannes il premio come miglior attore). Sul suo volto apparentemente imperturbabile riesce a disegnare con piccole espressioni quasi impercettibili tutto il dilemma morale ed esistenziale che lo dilania. Fregare chi sta peggio di lui o rifiutarsi di farlo e diventare come chi avrebbe dovuto denunciare? La «legge del mercato» rompe ogni tradizionale solidarietà, spinge a un individualismo assoluto. Homo homini lupus. Punto e basta. Thierry scopre questa brutale verità e cerca di reagire con la sua logica da uomo semplice e retto. A Simple Man, come recita il titolo con cui il film è stato distribuito sul mercato internazionale.

S.S. In effetti Vincent Lindon recita più con i silenzi e con i gesti che con le parole. Ha il volto impietrito, lo sguardo fisso, si muove negli spazi postmoderni di un ipermercato senza convinzione, ascolta assente i consigli per migliorare la sua efficacia negoziale. È braccato da una macchina da presa che lo tallona, come se fosse l’ultimo testimone di una civiltà in via di estinzione. Cerca di resistere, anche solo parzialmente, a un processo di normalizzazione che comporta un costo altissimo sul piano umano e sociale.

G.C. Ma la cosa interessante è che tutto ciò è trattato senza alcun laccio di tipo ideologico. Il regista non ha tesi da dimostrare, o ideologie da propagandare. Il suo film è quasi uno studio antropologico sulla condizione del lavoratore nella società contemporanea. Lindon è bravissimo nel rendere sul suo volto tutta la gamma di stati d’animo che lo attraversano mentre svolge le sue mansioni lavorative: il disgusto, la ripulsa, l’indignazione, la titubanza, il dubbio, la solitudine, la paura, l’umiliazione. E poi, soprattutto, come si diceva, la vergogna.

S.S. Una scena del film con un alto valore simbolico secondo me è quella in cui il direttore del supermercato e il suo capo del personale riuniscono i dipendenti per commentare il suicidio di una cassiera, che era stata scoperta a rubare dei buoni sconto dalle telecamere che l’avevano registrata implacabilmente. Il loro discorso è un capolavoro di ipocrisia: è evidente e risaputo da tutti che i piccoli furti della cassiera erano originati dalla sua difficoltà di chiudere il bilancio a fine mese. Ma i due dirigenti ricostruiscono il fatto sostenendo che non c’è relazione tra il suicidio e il basso salario della donna, perché la poveretta aveva altri «problemi suoi». E poi aggiungono che comunque il lavoro non è tutto nella vita.

G.C. È un discorso, il loro, volto a disinnescare l’effetto potenzialmente dirompente di quel suicidio: un caso quasi da manuale di una situazione di crisi affrontata con una comunicazione inadeguata. L’esatto contrario del film, che invece – sulla scia dei fratelli Dardenne o di Laurent Cantet (A tempo pieno) – trasmette una sensazione di autenticità che ti si infila dritto dritto sotto la pelle. Merito anche di alcune azzeccate scelte produttive: Lindon ha deciso di rinunciare a buona parte del suo compenso per poter pagare dignitosamente tutta la troupe, mentre il casting è stato effettuato selezionando persone che nella vita di tutti i giorni hanno le stesse mansioni che interpretano sullo schermo: una coincidenza voluta e deliberatamente annunciata, proprio con l’intento di raggiungere – a fronte dell’ipocrisia delle «leggi del mercato» – il massimo di verità e di autenticità.

The Notebook that conquered the World

Olga Annushkina — 2016-01-20T14:21:56+00:00

Moleskine notebooks, today famous all over the world, were born for the second time in Milan, Italy in 1997. In the first 9 months of 2015 Moleskine Srl revenues exceeded 86 mln Euro (annual revenues in 2014 were 98 mln Euro).

With Mr. Arrigo Berni, CEO of the company, we discuss how Moleskine brand is dealing with opportunities and challenges of adaptation to local cultural settings around the globe.

In SDA Bocconi classrooms while discussing the Moleskine case study (link) with Italian or international participants I kept on noticing that Moleskine’s brand awareness had been increasing from year to year. How international is Moleskine business?

Moleskine notebooks, agendas, travel goods are used by millions of passionate consumers across the globe. In 2014 only 10% of Moleskine sales came from the Italian market, 42% of our revenues were originated in EMEA region, 35% in the USA and Canada, 12% in Asia and Far East. We recently opened directly operated retail shops in China, Singapore, Hong Kong, USA, UK, France and Germany. Our global headquarters are in Milan (Italy) while regional subsidiaries are in Cologne (Germany), New York (USA), Hong Kong, Shanghai (China).

How can the Moleskine brand, with its heritage strongly linked to the European and American culture of XXth century, be appealing to consumers around the world?

We have to distinguish the brand values from the constructed codes signalling the brand values to consumers: brand story, its symbols, products aesthetics. Moleskine’s values – creativity, talent, exploration, travel, self-expression – are global and in the past 30-40 years had been progressively increasing their importance in both Western and Eastern hemispheres, in particularly in the East Asia. So the universality of Moleskine’s brand values explains its international success. Moleskine products are successfully meeting the needs and the desires of our target consumers around the globe, independently of national culture or region: illustrators, designers and architects, but also more broadly defined Moleskine target clients, people with higher education and intellectual professions living in urban areas. These are people living on the move and Moleskine’s notebooks, writing, travelling and reading accessories are faithfully assisting them in their quotidian routines and, as cultural symbols, are also helping them to convey their identity. So while Moleskine brand values are global we find creative inspiration in continuous research on the brand’s stories and symbols.

Shall we say that the communication of Moleskine brand evolved with the company’s internationalization?

The Moleskine brand was introduced to the public together with a legendary notebook diligently reconstructed to remain faithful to the original moleskines used by Picasso, Chatwin, Hemingway. But Moleskine heritage was only the beginning of the brand’s global journey and at the initial stages of the company development was perfectly coherent with our internationalization path that started from Europe (Germany, France, UK, Spain) and from the United States. After the launch phase we started giving less emphasis on Moleskine’s heritage story as the brand identity could be successfully transmitted via an extremely rich variety of symbols, stories, designs. As we expanded in Asia the brand codification was enriched with local cultural symbols and icons even if the core of the brand communication remained global.

Is it difficult to search for new “brand codes” for Moleskine?

At our disposal is the whole world of modern design, fashion, art, pop-art, architecture, photography and other means of self-expression. Take, for instance, pop-art. Modern pop-art, mostly American pop-art, symbols are global and are well-received in many cultural settings. But in the pop-art we are working with real cultural icons. Our limited edition notebooks, for instance, celebrate 100 years of Coca-Cola’s bottle design. Our other limited editions were dedicated to Batman, Star Wars, Le Petit Prince. These symbols represent Western society but are well received and understood in many national settings, in particularly in East Asia.

Would you make some examples of “local” Asian cultural symbols or icons employed in the communication of Moleskine brand values?

We successfully use the local icons of pop culture. We created limited edition notebooks using images of Doraemon, a cartoon born in Japan that is gaining popularity in Korea, China and the rest of Asia. Another successful launch was Hello Kitty! and Line Friends notebooks. Line is a very popular and interesting business case in Korea, I bet very few SDA Bocconi students heard about it! Line was developed as an app in the Japanese subsidiary of Korean Naver corporation, to respond to the communication failures after 2011 earthquake. Line Offline, a cartoon series on employees of Line Corporation, became hugely popular in Korea and in other Asian cultures, turning into a real pop culture phenomenon with its fans, merchandising, even coffee shops.

Moleskine Line Friends: The colours used in these “local” notebooks are completely different from our “heritage” sober black cover. But the values underlying Doraemon’s bright blue or traditional black cover are the same: thinking, creativity, escape from the frameworks and daily routines. As other examples, we may quote Shanghai Tang limited series notebooks for the Chinese market and Starbucks Asia limited series notebooks, following the tradition of Asian coffee shops to offer quality merchandising.

Now Moleskine is much more than a notebook: your company sells all kind of travelling, reading and writing products and accessories. Do cultural differences impact somehow the choice of products for different markets?

Our core products –notebooks, travelling, reading, writing accessories – are global. The story of Moleskine on the paper band that is partly wrapping the notebook’s cover is in English and French – two international languages. The cross-cultural differences do impact Moleskine diaries: different languages, different festivities, different ways to transcript days of the week. So the adaptation decisions are taken as in any multinational corporation – through the careful analysis of costs and benefits.

Your company operates globally only through four regional headquarters. How do you manage to uncover the relevant local cultural icons, symbols, codes – to employ them in the brand communication?

Let us say that our company is fortunate enough to be able to attract “right” people. Our brand is attractive not only for customers, but also for potential employees. Many people, many of our product fans, are attracted by the idea to work for Moleskine. So while evaluating potential employees, we are looking not only at their “hard” skills, such as university diploma and previous experiences, but we also are asking questions and carefully evaluating answers about the person’s free time, hobbies, travelling and reading preferences. Having opened overseas subsidiaries also helped in the adaptation efforts: for instance, Doraemon and Line Friends limited editions have been suggested by our colleagues working in Asia.people

Would you say that Moleskine’s example can be useful for other companies searching for a “right” balance between global and local content.

I do not think there is one recipe for all. The balance between global and local content depend strongly on the product type, and it will certainly be different for different consumer goods. Secondly, companies have to carefully evaluate the global potential and the eventual need for the local adaptation of the brand values, particularly important for the lifestyle products. In case of Moleskine we are fortunate enough to work with the universal values speaking the language that is comprehensive across cultures.

*The interview with Mr.Arrigo Berni, CEO of Moleskine Srl, took place in Moleskine headoffice in Milan on January 14, 2016.

FONTE: Ideas of Management on Strategy and Entrepreneurship

Letture

2016-01-21T11:16:17+00:00

Marcello Foa (Milano, 1963) cittadino italiano e svizzero, è Direttore generale e Amministratore delegato del gruppo svizzero mediaTI Holding e del Corriere del Ticino. Laureato in Scienze politiche all’Università degli Studi di Milano, assunto al Giornale da Indro Montanelli come responsabile degli Esteri, è un analista ed editorialista di politica internazionale, con particolare attenzione alle questioni geostrategiche per Russia, Francia, Germania, Turchia, Stati Uniti. Docente di giornalismo all’Università della Svizzera Italiana, è vicepresidente dell’associazione Asimmetrie, fondata dall’economista Alberto Bagnai.

Sto leggendo tre libri in contemporanea: Guerra e Pace di Lev Tolstoj, strepitoso nella prosa e folgorante nell’analisi di quanto stiamo vivendo oggi. Poi Il nome di Dio è misericordia, dove il vaticanista Andrea Tornielli ha raccolto le riflessioni di Papa Francesco. Infine Rimetti a noi i nostri debiti, di Luca Ciarrocca, un giornalista indipendente che ha una visione anticonformista ed eticamente liberale dell’economia e, soprattutto, della finanza.

Ciarrocca propone una tesi che condivido, come giornalista e come manager: non potrà esservi ripresa e sviluppo senza abolire, cancellare, rimettere il debito pubblico, che soffoca la crescita e impoverisce i cittadini.

L’attitudine a leggere libri in parallelo nasce dalla fortuna che ho avuto, di crescere in parallelo tra due culture, la Svizzera e l’Italia, un ambiente che mi ha esposto a contaminazioni ancor più internazionali. Seguendo le orme di mio padre, bocconiano di scuola einaudiana e che di mestiere faceva il manager, dopo il liceo m’iscrissi alla Bocconi ma dopo pochi mesi mi parve che quella non fosse la mia strada. Così, mi laureai in Scienze politiche alla Statale di Milano, quando però avevo già iniziato a fare il giornalista, a Lugano, prima alla Gazzetta ticinese e poi al Giornale del Popolo. A distanza di anni e delle frasi fatte posso davvero dire che furono esperienze davvero formative. Soprattutto, mi dettero un’opportunità unica, anzi due: iniziare a occuparmi di vicende internazionali in maniera non conformistica e potermi presentare a soli 26 anni con una laurea e soprattutto già 5 anni di esperienza lavorativa. Fu così che nel 1989 fui assunto al Giornale realizzando il mio sogno d’infanzia: Indro Montanelli era infatti il mio idolo. E mi offri il posto di viceresponsabile degli Esteri del Giornale, nominandomi poco dopo caporedattore. Così, a 26 anni, mi trovai in una condizione incredibile: ogni giorno, dopo aver parlato con personaggi del calibro di Vittorio Dan Segre, François Feijto e Alberto Pasolini Zanelli, scendevo in riunione e seduto al tavolo con Montanelli, Mario Cervi, Egisto Corradi, Gian Galeazzo Biazzi Vergani, indicando come sarebbero state le pagine degli esteri del giorno successivo. A pensarci mi tremano ancora i polsi!

I libri che mi hanno segnato risentono felicemente dell’esperienza di quegli anni, oltre che di quelli dell’adolescenza, e per me rappresentano dei punti di riferimento ancora assoluti, di un modo di ragionare fuori dagli schemi e soprattutto dal conformismo di massa. Per questo continuo a proporli ai miei studenti, nei corsi che tengo all’Osservatorio Europeo di Giornalismo e all’Università della Svizzera Italiana: perché credo che siano molto formativi, soprattutto diano strumenti per farsi opinioni proprie. Fra questi non posso dimenticare Il montaggio di Vladimir Volkoff, un incredibile romanzo di spionaggio dove l’ironia si scontra con il terrore e il dubbio che i servizi segreti delle grandi potenze del 900 abbiano forgiato anche dinamiche sociali in apparenza spontanee prende una dimensione reale. Volkoff ha spiegato bene come il KGB s’infiltrava nella cultura occidentale, usando gli strumenti della manipolazione e dei massi media ispirati dalla grande lezione strategica di Sun Tzu, il generale cinese autore dell'Arte della Guerra, altro libro per me insuperabile.

D’altra parte anche Gli intellettuali e la CIA di Stonor Saunders resta una delle più lucide fotografie di come la CIA riuscì a fare contropropaganda all’influsso sovietico in occidente. A proposito di propaganda, non posso non citare due libri con questo titolo: Propaganda, di Jacques Ellul e di Edward Bernays. Nella differenza di riferimenti e delle intenzioni, la loro tesi è molto semplice: quando la tecnologia supera ogni cultura e società il risultato non è la libertà ma la propaganda, ai fini della manipolazione delle coscienze e della formazione dell’uomo. Un concetto del resto analizzato molto bene anche dal generale Fabio Mini, introducendo in Italia un libro di strategia cinese poco noto ma fondamentale, Guerra senza limiti.

Tornando al mio percorso, nell’estate del 2010 le impressioni giovanili si dimostrarono errate: lasciai infatti il Giornale e la direzione del suo sito internet per assumere prima il ruolo di direttore generale e poco dopo quello di amministratore delegato del gruppo editoriale svizzero Ti Media (oggi mediaTI) e di una testata importante come il Corriere del Ticino. Per fortuna, la mia cultura manageriale negli anni si era giovata della relazione dell’amicizia con esponenti importanti del mondo dell’impresa e dell’economia. Fra questi Gianni dell’Orto, uno dei più importanti head hunter, da cui ho appreso insegnamenti preziosi, ma anche Alberto Pirelli, Antonio Cressi, Alberto Siccardi, fondatore di Medacta, il finanziere svizzero Tito Tettamanti; colleghi di grande visione come Ferruccio de Bortoli o di straordinaria saggezza come Vittorio Dan Segre.

Così, negli anni la mia biblioteca di economia e management è cresciuta, dai classici Ricardo, Adam Smith e Federico Caffé fino ad arrivare a un pensatore anticonformista come Alberto Bagnai, che mi ha offerto la vicepresidenza del centro di studi economici Asimmetrie.

Sia come giornalista che come manager ho imparato che a far la differenza è l’Uomo e, per chi ricopre il ruolo di amministratore delegato, è il coraggio di anteporre logiche di potere e di mero ritorno personale al desiderio di ricercare e di valorizzare il talento all’interno della propria squadra, come insegna un classico che adoro come Napoleon Hill. E quando la squadra brilla, in armonia, l’azienda prospera, sa adeguarsi al cambiamento ed è pronta ad affrontare qualunque stagione.

(testo raccolto da Walter Mariotti)

Purché sia semplice: le aziende italiane e il digitale

Carlo Alberto Carnevale Maffè — 2016-02-12T15:09:37+00:00

“Le organizzazioni efficaci sono garrule, maldestre, superstiziose, ipocrite, mostruose, ottopodi, erranti e scontrose”.

Quando Karl Weick, il geniale teorico dei legami deboli, scrisse quest'affermazione non si riferiva necessariamente alle aziende italiane. Ma le sue ipotesi possono contribuire a spiegare come mai l'utilizzo di Internet ed in generale il digitale in Italia rimanga strutturalmente sotto la media europea, mentre da oltre 20 anni il Bel Paese è leader nell'adozione della telefonia mobile. Vediamo perché, in tre punti.

Un'economia euristica, basata su legami laschi e processi "late bound"

Primo punto: in Italia economia e società sono euristiche e non algoritmiche. Mostrano di essere più a loro agio nel procedere per tentativi ed errori, invece di applicare procedure rigidamente codificate. Questo può spiegare la preferenza per la telefonia mobile rispetto a soluzioni di tecnologia dell'informazione più strutturate e formali. Alle prese con uno Stato eccessivamente procedurale e spesso immobile, la reazione di imprese e famiglie è stata di rendere il più possibile informali i processi economici e sociali. Nei rapporti personali come in quelli di business, una telefonata, un messaggio su Whatsapp non richiedono investimenti di programmazione, e spesso ne rappresentano il miglior surrogato.

Scottati dalla debolezza dello Stato di diritto, gli italiani non si fidano solo delle regole e vogliono rassicurazioni personali: anche per questo siamo tra gli ultimi nell'acquisto tramite e-commerce di beni e servizi (per quanto si evidenzino recentemente buoni tassi di crescita), e ad una ricerca di informazioni sul sito aziendale preferiscono ancora una telefonata al centralino, rigorosamente dal cellulare e all'ultimo minuto. L'approccio euristico spiega anche l'idiosincrasia per i libretti di istruzione ed il successo di strumenti che non ne hanno bisogno, come l'iPhone o l'iPad, nonché la preferenza per l'immediatezza d'uso che porta a non utilizzare le funzionalità più sofisticate delle tecnologie.

Secondo punto: le nostre organizzazioni sono largamente basate su legami laschi (loose coupling), che le rendono flessibili ed adattabili a contesti in forte cambiamento. Legami non troppo stretti tra diverse unità organizzative abbassano costi e necessità di coordinamento e controllo, anche se hanno lo sgradito effetto collaterale di ostacolare la crescita dimensionale di lungo termine.

Per un imprenditore o un manager italiano è prassi comune utilizzare il telefonino per gestire di volta in volta, e a voce, le emergenze quotidiane determinate dalle strutturali carenze di deleghe e di procedure formali. Attività che oggi trovano perfetta estensione sui social network, in particolare tramite device mobile.

Mentre telefono fisso o PC desktop sono strutturalmente legati ad un luogo, e non ad una persona, un cellulare è l'indirizzo logico di un individuo, e ne costituisce il naturale nodo di appartenenza alla rete sociale. Inoltre l'interfaccia naturale basata sull'uso della voce (e i maniera crescente di foto, video e contenuti) abbassa i costi di apprendimento e di interazione, migliorando l'inclusione sociale dei membri marginali della rete.

Le organizzazioni a legami deboli presentano altre caratteristiche che le associano naturalmente all'uso di tecnologie nomadiche ed informali, come la telefonia mobile, invece che a piattaforme rigide e strutturate tipiche dei sistemi informativi tradizionali. Mentre un sistema informativo integrato è altamente efficiente ma non consente di gestire eccezioni e discontinuità, il souk informativo dei mille flussi di comunicazione vocale facilita l'adattamento locale a specifiche situazioni, rendendolo rapido, poco costoso ed efficace; affidare al rimbalzo del passaparola vocale la gestione delle organizzazioni a legami deboli produce sì ridondanza di funzioni, ma ne aumenta l'affidabilità e ne previene il blocco in caso di malfunzionamento di una parte.

Dal punto di vista economico, utilizzare un modello di coordinamento organizzativo basato sulla mobilità e sull'interazione personale abbassa le barriere per la partecipazione di singoli ai processi decisionali e garantisce un livello di ambiguità sufficiente a lasciar spazio all'iniziativa individuale e all'autodeterminazione. In parole povere, coordinarsi al telefonino lascia così tanto nel vago da favorire, nel lungo periodo, l'assunzione di responsabilità e quindi l'imprenditorialità. Quando si afferma che le aziende italiane non sanno “fare sistema”, si trascura di evidenziare che proprio per questo sono efficaci nell'apprendimento e adattamento lasco: in sintesi, sanno “fare mercato”.

Terzo punto: i processi organizzativi caratteristici di molti settori economici italiani, come la moda e il turismo, sono improntati al “late binding” ovvero agli adattamenti dell'ultimo minuto. Il concetto di “late binding”, ovvero collegamento dinamico e posticipato, è caratteristico della moderna scienza informatica e consente di associare una funzione ad un identificatore solo in fase di esecuzione di un programma, invece che al momento della compilazione dello stesso (“early binding”). In metafora, vuol dire programmare le ferie mettendo in macchina sia le pinne sia le scarpe da trekking, e decidere la destinazione finale solo quando si è già partiti, in base al traffico o alla chiamata sul telefonino degli amici.

In economia, i collegamenti “late bound” riducono le incertezze e le asimmetrie informative. Riescono a far adattare organizzazioni basate su legami deboli al contesto dell'ultimo minuto in modo più veloce ed efficace rispetto ad altre forme economiche più rigide. Una pubblicità di un noto produttore di device mobili per il mercato business proposta alcuni anni fa in USA recitava così: “Il successo? 1% pianificazione, 99% cambiamenti dell'ultimo minuto”.

La tecnologia, purché sia semplice

Con queste caratteristiche di approccio euristico, a legami laschi e adattamenti dell'ultimo minuto, economia e società italiane vengono definite da molti, statistiche alla mano, come lente. E' vero che l'Italia viaggia lentamente, se ci limitiamo a considerare la velocità come un rigido rapporto spazio/tempo. Ma quella italiana è un'economia non necessariamente basata su spazio lineare e tempo sequenziale, e quindi sulla media matematica del loro rapporto. Piuttosto su spazio casuale e disperso, in un tempo occasionale e sincopato. Molto più “anywhere” e “anytime”, che in un luogo e in un momento stabiliti dalla commissione governativa di turno. Anche questo spinge verso l'utilizzo dei device mobili, con la sua apparente casualità d'uso, piuttosto che verso tecnologie dell'informazione strutturata. Se queste premesse sono vere, e grazie alla buona rete 3G esistente e alla ampia base di device, è legittimo attendersi che l'Italia sarà tra le prime al mondo nell'adozione della banda larga mobile di prossima generazione e dei suoi specifici servizi. Purché siano immediati, facili da usare, e non ci tolgano il gusto di una bella chiacchierata con amici.

Fonte: Ideas of Management on Strategy and Entrepreneurship

China Watching su E&MPLUS

Fabrizio Perretti — 2016-02-15T10:13:28+00:00

Presentazione video della nuova rubrica China Watching, a cura di Fabrizio Perretti: articoli che terranno aperta una finestra su economia, società e mondo del business di un paese che non si finisce mai di conoscere.

Andare oltre il guanxi

Fabrizio Perretti — 2016-02-17T16:29:13+00:00

Innanzitutto chiariamo il concetto di guanxi, un concetto di non semplice definizione che spesso è stato impiegato per descrivere comportamenti molto diversi: scambio costante e reciproco di doni, corruzione, relazioni che si concretizzano in cerimoniali fondati su lunghi pranzi e sulla regola di non far «perdere la faccia» (reputazione) al proprio interlocutore, connessioni personali ecc.

Sebbene alcune di queste manifestazioni possano essere presenti, guanxi indica innanzitutto una relazione tra persone e il suo significato dipende dal contesto in cui lo si utilizza. In Cina, il termine guanxi può essere utilizzato con riferimento alla relazione tra un bambino e i suoi genitori, tra una persona e il suo amante, tra un manager e i suoi dipendenti, tra colleghi e compagni di scuola, ma anche tra imprese o tra persone non necessariamente legate da vincoli di sangue, di amicizia o di appartenenza a uno stesso gruppo.

Più che descrivere specifiche relazioni tra individui o gruppi, guanxi indica l’esistenza di condizioni di privilegio connesse a tali relazioni. L’esistenza e lo sviluppo del guanxi ha quindi la finalità di determinare condizioni di vantaggio reciproco. Nel campo del management, il concetto di guanxi è stato introdotto a metà degli anni Ottanta (soprattutto da studiosi di origine asiatica) come un concetto cardine, ma soprattutto specifico della cultura cinese, con il quale i soggetti stranieri devono necessariamente familiarizzare per poter operare con successo in Cina. In realtà non è proprio così.

Innanzitutto il fatto che alcune relazioni determinino condizioni di privilegio lo si ritrova in tutti le nazioni; questo fenomeno si può manifestare nelle situazioni più banali (in una coda salto la fila se conosco un mio collega che è davanti a me) o più complesse (una pratica amministrativa viene evasa in tempi più rapidi se ho una relazione di amicizia con il responsabile dell’ufficio preposto). Qui non si discute se questo rapporto tra relazioni e privilegi sia giusto o meno, ma solo della sua effettiva esistenza.

Agli occhi di osservatori stranieri, provenienti da culture differenti, potrebbe sembrare un fenomeno specifico. Nel 1958, per esempio, il politologo statunitense Edward Banfield introdusse il concetto di «familismo amorale» per descrivere la società italiana e i comportamenti diffusi che massimizzano unicamente i vantaggi materiali di breve termine della propria famiglia nucleare. Ma anche nei paesi anglosassoni l’appartenenza a circoli e club privati o l’essere alumni di una determinata università permette di accedere a una rete di relazioni che può determinare vantaggi e privilegi[1]. Cambiano le tipologie di relazioni, ma le conseguenze sono le stesse.

Quello che viene definito guanxi in Cina corrisponde agli stessi comportamenti che nei paesi arabi vengono definiti come wasta (e anche in questo caso[2] vi sono pubblicazioni che ripetono come questo sia un concetto specifico e fondamentale nel mondo arabo), in Brasile con il termine jeitinho o nei paesi anglossasoni con l’espressione pulling strings[3]. Questo non significa che il concetto di guanxi non sia importante in Cina. Lo è sicuramente. Ma è importante evitare quello che Edward Said[4] definiva il rischio dell’orientalismo, ovvero la tendenza della cultura occidentale a interpretare l’Oriente come una realtà esotica, nascosta e misteriosa, profondamente diversa dall’Occidente.

Andare oltre il concetto di guanxi, inteso in questa prospettiva, ha alcune conseguenze per le imprese italiane. Innanzitutto non è un concetto così estraneo o lontano dalla realtà nazionale in cui operano. Questo non significa che le imprese non debbano per questo comprendere la realtà e le caratteristiche culturali della Cina. Ma non devono commettere il doppio errore di considerare la Cina troppo «lontana», evitandola del tutto («non ho relazioni e quindi non ho speranze di successo») o concentrandosi solo su alcuni elementi di supposta specificità, oppure di considerare per contrasto altre nazioni come erroneamente «vicine», non dedicando loro la necessaria attenzione anche su questo fronte. In secondo luogo, le imprese non devono fare affidamento su formule semplicistiche: il discrimine tra successo e insuccesso in Cina si fonda innanzitutto sulla forza della propria offerta e non sullo scambio di regali e cortesie.

[1] S.R. Khan, Privilege: The Making of an Adolescent Elite at St. Paul's School, Princeton (NJ), Princeton University Press, 2011.

[2] R.B. Cunningham, Y.K. Sarayrah, Wasta: The Hidden Force in Middle Eastern Society, Westport (CT), Praeger, 1993.

[3] P.B. Smith, H.J. Huang, C. Harb, C. Torres, «How Distinctive Are Indigenous Ways of Achieving Influence? A Comparative Study of Guanxi, Wasta, Jeitinho, and "Pulling Strings"», Journal of Cross-Cultural Psychology, 43(1), 2011, pp. 135-50.

[4] E. Said, Orientalismo. L'immagine europea dell'Oriente, Milano, Feltrinelli, 2002.

Enoplastic: quando l’imprenditore fa notizia

Federico Visconti — 2016-02-24T10:06:15+00:00

A metà gennaio, la notizia è rimbalzata di media in media, secondo le regole della moderna comunicazione. Francesco Piero Macchi, fondatore di Enoplastic, ha destinato con un lascito testamentario un milione e mezzo di euro ai propri dipendenti, come segno di attenzione e di gratitudine verso tutti coloro che hanno contribuito a costruire una storia aziendale di grande successo, quella di Enoplastic. La domanda è spontanea: se non ci fosse stato il lascito, cosa avremmo saputo dell’imprenditore e dell’azienda? Clienti, fornitori e concorrenti molto. Il resto del mondo poco o nulla. Qualche parola sull'imprenditore, qualche altra sull'azienda e, per concludere, una provocazione.

I genitori di Francesco Piero producevano vino e lui cresceva con quella che per gli accademici è un’idea-guida e per i comuni mortali un chiodo fisso: cosa posso fare per migliorare la chiusura della bottiglia, per proteggere la qualità del prodotto, per generare alternative al tappo di sughero? Qualche analogia con Mister Head, quando trafficava nel suo garage per porre la parola fine agli sci in legno e per lanciare quelli in plastica? (Per la cronaca, Harvard gli ha dedicato un caso, scritto nel 1950 e discusso da migliaia di studenti). Analogie a parte, nel 1957 l’imprenditore fonda Enoplastic, con l’obiettivo di produrre chiusure di garanzia per l’industria enologica.

Francesco Piero Macchi è stato un imprenditore «tecnico», alla ricerca sistematica di innovazioni nei materiali utilizzati, nelle funzioni d’uso del prodotto, nella tecnologia di produzione, sempre sviluppata all’interno. È stato un imprenditore proteso all’apprendimento. Raccoglieva stimoli girando per le cantine dei clienti, presidiando la fabbrica, vivendo l’associazione e la fiera di settore. È stato un imprenditore visionario, come documentato dalla tensione alla crescita (fino all’ultimo diceva «chi non fa investimenti è fuori!»), dall’apertura di sedi all’estero (a cominciare dalla Nuova Zelanda, nel 1972) e dall’apertura del capitale alla famiglia Moglia, concretizzatasi nel 2001, allo scopo di dare una più robusta prospettiva di continuità all’azienda. Da ultimo, è stato un imprenditore sociale, che ha sempre considerato l’azienda come un bene privato di interesse pubblico.

Enoplastic sviluppa ricavi per circa 70 milioni di euro, ha quasi 300 dipendenti e opera in 80 paesi. Vanta una forte specializzazione nelle capsule per le bottiglie di spumante, con un reparto dedicato in cui si producono quasi 800 milioni di capsule l’anno. Insieme a un altro gruppo francese, riveste una posizione di leadership all’interno di un settore che lascia ancora qualche spazio per piccoli produttori, a carattere locale. Ma effetti di scala, complessità della supply chain e standard di servizio ai clienti rendono la piccola dimensione sempre più vulnerabile e la crescita una strada obbligata. Grazie alla forza finanziaria (per espressa volontà del fondatore, l’azienda si è sempre sostenuta con risorse proprie), Enoplastic alimenta progetti di investimento ad ampio spettro, finalizzati a migliorare l’efficienza produttiva, a proteggere la posizione di mercato e lanciare nuovi prodotti.

Un primo esempio. Impegnata fin dalle origini nella ricerca di materiali e soluzioni in grado di rappresentare un’alternativa al sughero, l’azienda sta sperimentando LunaPlus, un concentrato di tecnologia racchiuso in 7,5 grammi, in grado di offrire tutte le garanzie di una chiusura perfetta. Realizzato con macchine e tecnologie all’avanguardia, consente un’opportuna ossigenazione del vino, tale da proteggerne ed esaltarne le caratteristiche qualitative senza incorrere in inconvenienti di ossido-riduzione. Un secondo esempio, il sistema di chiusura Green Leaf, che introduce radicali cambiamenti nel mondo del tappo a vite. Le sfide non mancano, nella prospettiva della tutela ambientale, della gestione delle scorte a beneficio dei clienti, dell’evoluzione del modello organizzativo. Ma coraggio e determinazione, apertura al nuovo e spirito di gruppo, da caratteristiche del leader sono diventate patrimonio dell’azienda.

Dunque, si va avanti. La provocazione: dello spread e di quanto bruciano le borse mondiali bisogna parlare, non si può prescinderne. Ciò non toglie che, per restare nel campo delle imprese e degli imprenditori, sia sempre più stringente la necessità di un giornalismo che sappia guardare dentro i bilanci e le strategie delle aziende, che provi a cimentarsi nell’arduo compito di discernere tra buona e cattiva imprenditoria, di portare a esempio i casi di successo, di comunicare ciò di cui le aziende hanno realmente bisogno per crescere.

In poche parole, dedichiamoci alle tante Enoplastic che, per fortuna, continuano a sostenere l’economia del nostro paese. Se fosse, i lasciti farebbero meno notizia.

Qual è il tuo stile manageriale?

2016-03-08T17:52:41+00:00

«Il manager agisce i propri comportamenti in funzione di numerose variabili organizzative, interne ed esterne. Quindi saperle individuare e analizzare opportunamente rappresenta una capacità critica per l’azione manageriale. Conoscere il proprio stile manageriale è un importante step in questa direzione. Per questo motivo più di 2300 manager italiani hanno già compilato il questionario di autovalutazione, con l’obiettivo di avere una prima lista di suggerimenti relativi al proprio stile manageriale utili poi come base di analisi e sviluppo.»

(Leonardo Caporarello, Direttore Learning Lab - SDA Bocconi School of Management)

Tra i partecipanti al questionario Scopri il tuo stile manageriale, realizzato dalla Executive Education Open Programs Division, spicca l’elevato numero di quadri (34 per cento del totale), con ogni probabilità «aspiranti manager», e dirigenti d’azienda (22 per cento). Come illustra la Figura 1, a dimostrare un certo interesse per il proprio approccio manageriale sono stati in ogni caso anche molti impiegati (19 per cento) e liberi professionisti (10 per cento).

Figura 1 Qualifica contrattuale dei partecipanti

Dato forse ancora più significativo, i partecipanti sono prevalentemente manager e collaboratori esperti: come mostra la Figura 2, la maggioranza assoluta dei respondents ha alle spalle oltre 15 anni di lavoro; un altro 27 per cento è composto da individui con un’esperienza lavorativa compresa tra gli 11 e i 15 anni.

Figura 2 Anni di esperienza lavorativa dei partecipanti

Per quel che riguarda il settore occupazionale, i partecipanti lavorano principalmente nell’industria (596 in tutto) e nei servizi (473). Colpisce il dato molto elevato del settore ICT, in cui lavorano ben 280 respondents. Nella Figura 3, colpiscono anche il dato relativamente elevato del settore sanità (158 partecipanti) e quello invece assai basso della Pubblica Amministrazione (appena 18 partecipanti).

Figura 3 Settore di attività dei partecipanti

A livello di risultati (Figura 4):

la grande maggioranza dei respondents (il 66 per cento) ha uno stile centrato sulle relazioni. Questo profilo sviluppa una visione sul futuro creando coinvolgimento emotivo nei propri collaboratori, sostenendoli, incoraggiandoli e dimostrando una marcata attenzione per il loro sviluppo personale e professionale.
il 22 per cento ha un profilo orientato all’azione, che si contraddistingue per un approccio concreto e direttivo ai compiti. Agendo sulla leva gerarchica e basandosi sui fatti, i manager con questo stile definiscono rapidamente la direzione verso un risultato ottimale.
il restante 12 per cento ha uno stile centrato sul processo. Si tratta di un profilo con un forte orientamento all’analisi e alla pianificazione dei processi, che si caratterizza per un approccio molto analitico e si basa su un’attenta valutazione dei dati e delle informazioni.

Figura 4 Stili manageriali dei partecipanti

Ho ucciso Napoleone

Gianni Canova, Severino Salvemini — 2016-03-09T09:17:35+00:00

Licenziata in tronco dopo esser rimasta incinta del suo capo, la giovane manager di un’azienda farmaceutica cerca la propria rivincita applicando le sue abilità strategiche e organizzative alla costruzione della sua vendetta. Acido e grottesco, Ho ucciso Napoleone di Giorgia Farina entra ed esce dagli stereotipi legati all’immagine della donna in carriera, offrendoci il cinico ritratto di una manager disposta a tutto pur di arrivare in cima.

Ho ucciso Napoleone

Regia: Giorgia Farina

Int.: Micaela Ramazzotti e Libero De Rienzo.

Italia, 2015.

Cinica, fredda, determinata. Disposta a tutto pur di far carriera. Rigorosamente in tailleur scuro, tacco 12, scarpe fetish. E con un’acconciatura di capelli che ricorda quella della strega cattiva di Maleficent. In Ho ucciso Napoleone di Giorgia Farina (2015) Micaela Ramazzotti appare così: quasi lo stereotipo vivente della donna-manager secondo la percezione che ne ha la maggior parte degli italiani. In effetti Anita – questo il nome del personaggio – è l’incarnazione emblematica della donna in carriera: single, spregiudicata, tenace, a suo modo spietata, ha rinunciato a tutto pur di scalare i vertici dell’azienda farmaceutica per cui lavora. Responsabile dell’ufficio Risorse Umane ha spiato colleghi e dipendenti cercando di cogliere in ciascuno il punto debole, il tallone d’Achille, il segreto ricattabile. Poi ha praticato alleanze e congiure, ed è pure diventata l’amante clandestina del suo capo (sposato e con due figlie…) per usare a fini di carriera anche i momenti di intimità con lui. Quando è quasi sul punto di raggiungere il suo obiettivo, ecco però l’imprevisto che fa crollare tutto: Anita scopre di essere incinta e lo dice al suo capo, padre del nascituro, il quale ha come prima reazione immediata quella di fare in modo che venga licenziata. In tronco, senza neanche «giusta causa». Così lei si ritrova in strada, con un bebè in arrivo, con una vita da ricostruire e con un unico obiettivo da cui ricominciare: la vendetta.

Rispetto ai toni e ai registri dominanti del cinema italiano, Ho ucciso Napoleone ha il pregio di evitare ogni moralismo e il coraggio di mettere al centro della scena un’eroina politicamente scorretta, che giudica la maternità alla stregua di un incidente di percorso e che applica le sue abilità strategiche per raggiungere ciò che più desidera: prima il potere, poi la vendetta. È feroce, Anita. Feroce come raramente capita di vedere nei personaggi femminili del cinema italiano. Più vicina – se vogliamo – all’intransigenza di certe manager del cinema americano (Il diavolo veste Prada) che alla bonomia delle rare manager del nostro cinema (si pensi anche solo alla Sabrina Ferilli di Tutta la vita davanti). Vicina, nel suo cinismo, anche alle vere manager che sempre più numerose affollano i vertici delle aziende italiane? Ne discutono Severino Salvemini e Gianni Canova.

S.S. Indubbiamente, Ho ucciso Napoleone ci offre la messinscena di uno stereotipo. Anzi: prende gli stereotipi sociali che circondano la figura della donna manager e ci costruisce sopra un personaggio. Anita è fredda e lo teorizza apertamente («essere fredda e anaffettiva è un traguardo che ho conquistato faticosamente»). È razionale, calcolatrice, astuta. Usa metafore di ordinaria casalinghitudine («sono fredda come un sofficino surgelato») solo per prendere le distanze dal modello della donna casalinga che aborre.

G.C. Non solo. La sua stereotipizzazione passa attraverso tutto il body language che una brava attrice come Micaela Ramazzotti costruisce attorno al personaggio: il modo in cui ticchetta nervosamente con le dita a unghie smaltate appena si trova in una situazione di tensione e di stress (cioè quasi sempre), il modo in cui cammina in equilibrio sui suoi tacchi da equilibrista, il modo in cui dardeggia sguardi verso colleghi e superiori….Tutto disegna il quadro coerente di una donna che vede nella famiglia un punto debole e crede che la solitudine sentimentale sia un prerequisito necessario per la carriera. Realistico? Secondo me non è questo il punto. La regista Giorgia Farina sceglie volutamente il registro del grottesco. Amplifica, esagera, distorce. Usa luci e colori tutt’altro che «reali». E tuttavia riesce a sintetizzare e a trasmettere – con la sua storia – alcuni dei luoghi comuni con cui la donna manager viene percepita nel nostro paese.

S.S. Anche l’ambiente di lavoro viene tratteggiato in modo stereotipato, fra paradossi organizzativi, intrighi da corridoio e ossessioni competitive. Penso anche solo alla sequenza in cui tutti i maschi, all’unanimità, decidono il licenziamento di Anita. Per converso, penso invece alla solidarietà fra le donne che si ritrovano ai giardinetti e che a poco a poco tessono intorno ad Anita una vera e propria rete di protezione. All’inizio sembrano quasi una corte dei miracoli, sono tutte nevrotiche, esasperate, fallite, ma poi a poco a poco lasciano emergere tratti di amicizia femminile che contrasta con l’idea diffusa secondo cui le donne fra loro si sentono sempre e solo rivali….

G.C. Vero. E qui direi che il film di Giorgia Farina lo stereotipo lo rovescia, non lo accondiscende. Ed è un altro dei pregi del film: la capacità di infilarsi dentro i luoghi comuni per saggiarne la tenuta sociale, a volte confermandoli, altre volte invece mettendoli in discussione. Quel che mi colpisce, piuttosto, è che tutti i personaggi sembrano avere i medesimi obiettivi: penso anche solo all’apparentemente timido Biagio, l’avvocato discreto che sposa Anita e poi la frega, o cerca di fregarla, con l’obiettivo di dimostrare a sua madre – a sua volta donna manager, senz’altro interesse che il lavoro – di essere diventato più bravo di lei. Sono tutti cinici, i personaggi del film, tutti o quasi. Restano escluse le donne. E la strana famiglia allargata, dominata dalla confusione di ruoli e di legami, in cui Anita si ritrova nel finale.

S.S. Ma nel finale del film, quando viene riammessa nell’azienda, Anita è ancora quella dell’inizio o l’esperienza l’ha cambiata? La vediamo andare al lavoro spingendo il passeggino, è vero. Ma il look, le scarpe, la falcata e la pettinatura sono le stesse dell’incipit. Del resto, lo ribadisce anche lei: «Io non faccio così, io sono così». Quasi a conferma dell’idea che cinismo e attitudine al comando siano una vocazione caratteriale e non il frutto di un percorso di formazione. Più che una scelta, insomma, quasi un destino. Ed è anche questo, a ben guardare, uno stereotipo.

Fashion Bloggers: una moda destinata a durare?

Erica Corbellini — 2016-03-09T11:55:38+00:00

Chi non ha mai tenuto un diario da bambino?

Ecco, sembra che con la rete la voglia di raccontarsi sia diventato un irrefrenabile desiderio anche degli adulti.

Secondo Wikipedia, a febbraio 2014 c’erano circa 172 milioni di blog, 75,8 milioni su WordPress e 1,3 milioni su Technorati. Numeri che fotografano solo la punta dell’iceberg se si considera che Blogger, la piattaforma più popolare per i blog, non fornisce statistiche.

Di questi quanti sono i blog che si occupano di moda? Impossibile quantificare un numero preciso, anche perché è difficile stabilire delle demarcazioni nette: oggi i blog di moda sono sempre più lifestyle, proprio come le aziende della moda vendono sempre più profumi ed esperienze attraverso hotel e ristoranti. Tuttavia una cosa è certa: sono moltissimi ma solo pochi hanno conquistato le luci della ribalta.

Vediamo perché, cercando di conoscerli un po’ più da vicino.

Posers vs Experts

La maggior parte sono gestiti da “fashion posers”, ossia ragazze e ragazzi che fotografano i propri outfits (abbinamenti di vestiti e accessori). La partenza di quasi tutti questi curatori è stata da outsiders, persone esterne all’industria della moda anche se con il sogno di diventarne in futuro protagoniste. La regina è l’italiana Chiara Ferragni di The Blonde Salad, che con 12 milioni di pagine visitate al mese collabora con una pletora di marchi da Louis Vuitton a Superga, ha creato una capsule collection per Yamamay, una linea di scarpe e una di bijoux, pubblicato un libro, partecipato ad un film, sfilato sul red carpet di Cannes eccetera, eccetera, eccetera. All’origine del suo incredibile successo – raccontato in questa intervista – l’aver investito in questo nuovo mezzo in un momento in cui in Italia era ancora in una fase pioneristica, la costanza necessaria per postare ogni giorno anche quando era una quasi sconosciuta, il giusto mix tra l’indispensabile dose di bellezza e fortuna da un lato e la visione imprenditoriale dall’altro (per esempio, fin dall’inizio i commenti alle foto sono stati tradotti in inglese con l’obiettivo di renderli fruibili da un pubblico molto più ampio di quello domestico). Un mondo, quello dei blogs di personal style, che oggi in Italia sembra dominato dall’effetto celebrità, come dimostra il fatto che al numero due della classifica dei blog più seguiti ci sia quello della presentatrice televisiva Alessia Marcuzzi con La Pinella.

Diversamente dietro i blog dei “fashion experts” – ovvero autori con una specifica educazione, competenza ed esperienza nel campo della moda – possono esserci giornalisti della carta stampata che hanno deciso di dialogare anche sul web (tra i precursori, Mancinelli , fotografi e editor come Scott Schuman di The Sartorialist – il cui passato professionale nella distribuzione (ha lavorato presso Bergdorf Goodman) è servito per elevare a moda alta lo street style – o veri e proprio cultori della materia come Hugo Jacomet di Parisian Gentleman, punto di riferimento per il bespoke maschile.

L'avanzata mediatica dei fashion blog

Si fa presto a dire blog insomma ma, come per i media tradizionali, siamo in presenza di contenitori con caratteristiche molto diverse e variegate. Una cosa però è comune a tutti: da quando nel settembre 2003 Kathryn Finney di The Budget Fashionista è stata invitata alla New York fashion week, l’effetto di questa nuova forma di comunicazione sulle aziende della moda è stato dirompente.

Innanzitutto perché i bloggers hanno scardinato la gerarchia di preferenze con cui gli uffici stampa lavoravano con le testate di moda: prima ancora che la sfilata o l’evento sia terminato ogni abito, espressione della modella e dettaglio dell’allestimento avrà fatto il giro del mondo sul web; difficile concedere esclusive in questa situazione, o meglio le esclusive vanno ripensate in funzione di contenuti che siano davvero portatori di novità. Poi perché manca il controllo su come sarà veicolata l’immagine del marchio, nel senso che i blogs rappresentano degli spazi indipendenti che, come tali, rivendicano autonomia di scelta e giudizio (ciò è vero soprattutto per la categoria di blog tenuti da esperti, i “fashion posers” tendono a mostrare una certa acriticità nei confronti di un sistema del quale ambiscono fortemente essere parte).

Infine per il contatto più diretto con i followers, che con il blog stabiliscono una relazione da pari a pari, non limitandosi ad ascoltare come per i media tradizionali ma animando una vera e propria conversazione che infatti, sempre più, dal blog si sposta sulle pagine social del curatore. La moda, sempre alla ricerca di nuove mode, ha guardato a questo fenomeno dapprima con diffidenza: bisognava infatti fare spazio nell’agognata prima fila a nuovi attori (si veda a tale proposito il contributo del New York Times nell’ormai lontanissimo 2009 ). Al velato boicottaggio iniziale è poi subentrato un entusiasmo a volte forse eccessivo, di sicuro molto concreto: le bloggers fanno vendere.

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Lo yuan forte: una svolta necessaria?

Alessia Amighini — 2016-03-16T09:08:55+00:00

Di pari passo con il rallentamento della crescita cinese iniziato verso la fine del 2014, anche lo yuan – la valuta cinese – si è svalutato ripetutamente. La ragione principale è la massiccia fuoriuscita di capitali dal paese, stimati in circa 1000 miliardi di dollari dalla metà del 2014, in fuga da un’economia sempre meno promettente. Una lettura facile della politica valutaria cinese, e ampiamente condivisa da politici e imprenditori dai due lati dell’Atlantico, vede nella svalutazione il tentativo di sostenere le esportazioni, in calo per effetto della debole domanda estera. È opinione condivisa tra analisti e studiosi che in questo momento alla Cina serva invece un cambio forte per spostare la produzione dall’export al consumo interno.

In realtà, entrambe le letture rischiano di sembrare approssimative e perciò meritano un approfondimento. Infatti, da un lato non è affatto scontato se e quanto uno yuan debole serva a favorire le esportazioni e quindi a stimolare la crescita. In linea di principio, uno yuan debole dovrebbe incentivare le esportazioni, ma nei numeri non è così. Innanzitutto, le esportazioni rappresentano circa il 22 per cento del PIL cinese e anche un forte aumento delle stesse non avrebbe un grande impatto sulla crescita. Secondo Bloomberg Intelligence, una svalutazione dello yuan da 6,58 a 7,7 rispetto al dollaro farebbe aumentare il PIL solo dello 0,7 per cento. Inoltre, come nel caso cinese, quando le esportazioni contengono molti beni intermedi importati, il guadagno di competitività derivante da una svalutazione viene vanificato dal contestuale aumento del costo delle importazioni. Tant’è che la svalutazione dello yuan nell’ultimo anno e mezzo, all’incirca del 6 per cento, per ora non ha sortito alcun effetto sull’export.

Secondo ricerche recenti della Banca Mondiale e del Fondo Monetario Internazionale, i legami tra tasso di cambio e interscambio commerciale non sono più forti come un tempo: l’elasticità delle esportazioni al tasso di cambio è diminuita negli ultimi quindici anni (mediamente per un gruppo di 46 paesi inclusa la Cina) e il 40 per cento di tale riduzione è dovuto alla partecipazione dei paesi al commercio internazionale attraverso le catene globali del valore. Oggi, con la frammentazione internazionale della produzione, il cambio debole riduce l'import, ma al contempo non ha un grande effetto sull'export (ragion per cui la debolezza delle valute dei grandi paesi emergenti ha portato con sé una riduzione, non un aumento, del commercio mondiale). Per di più, il 6 per cento corrisponde solo a una piccola correzione dell’andamento al rialzo del tasso di cambio cinese contro il dollaro da quando, nel 1994, lo yuan è stato ancorato al dollaro e poi, dal 2005, a un paniere più ampio di valute. Dal 1994 ad oggi, lo yuan si è rivalutato del 30 per cento contro il dollaro e ciononostante l’export cinese è aumentato. Questo mostra che la competitività delle produzioni cinesi si gioca solo limitatamente sulla compressione dei costi nei settori low-tech, mentre in gran parte dipende dalla sua posizione strategica nelle catene del valore dei beni high-tech. Infine, un’ulteriore ragione per cui un cambio debole creerebbe più problemi di quanti non sia in grado di risolvere è che la Cina ha molti debiti in dollari, debiti che diventerebbero assai più gravosi se il cambio si indebolisse ulteriormente. Quindi, l’idea che la Cina possa voler una moneta debole per continuare a crescere al traino dell’export ha poco fondamento. Il vecchio modello è irrimediabilmente in panne.

D’altra parte, neppure un cambio forte in questo momento faciliterebbe la transizione dell’economia cinese verso un modello di crescita più sostenibile. Anche se uno yuan forte disincentivasse la produzione per i mercati esteri a favore del mercato interno, al contempo la maggior convenienza dei beni esteri sul mercato cinese non farebbe che accentuare le importazioni cinesi, già elevate per l’alta propensione media a importare. Inoltre, non basta un cambio forte ad aumentare la domanda di consumo, che in Cina è bassa per motivi ben diversi dal «razionamento» dovuto a una produzione prevalentemente orientata all’export (così come nell’esperienza di molti paesi che hanno intrapreso la via dell’industrializzazione comprimendo il consumo a favore dell’export, attraverso cambio debole e bassi salari). Senza una virata nell’orientamento della politica economica a favore di un rafforzamento strutturale della domanda dei consumatori cinesi, e quindi una riduzione dei motivi (sanità, welfare e istruzione) che li inducono invece a risparmiare una quota importante del proprio reddito, nulla potrà la politica valutaria per riportare l’economia sulla giusta carreggiata della crescita.

Responsible leadership

2015-10-11T17:41:19+00:00

Un leader capace deve garantire risultati organizzativi sostenibili nel lungo periodo, atti a soddisfare stakeholder interni ed esterni: il progetto Responsible Leadership risponde a questa esigenza di orientamento al futuro. Mette in luce le forze che spingono ad abbandonare i modelli «miopi» che hanno contribuito alla crisi, per tracciare i confini di un approccio multi-prospettico che includa individuo, team e pratiche organizzative. Disegna sei differenti profili di leader responsabile, ne descrive i comportamenti in una logica di processo fatta di discussione ed esercizio, finalizzata ad attivare un circolo virtuoso di apprendimento continuo, disponendone le caratteristiche ai vertici di un ideale pentagono della responsabilità. Il leader responsabile dimostra la possibilità di una formazione che genera valore nel tempo, artefice di processi di innovazione a sostegno del business. Perché la leadership responsabile diventi patrimonio diffuso occorre che lo sviluppo delle conoscenze e competenze che ne sono a fondamento sia considerato elemento necessario e non straordinario dell’agenda quotidiana del management. Occorre crederci e provare: il leader responsabile può farlo.

Social mobile marketing

2015-10-11T17:54:29+00:00

Le trasformazioni indotte dalle nuove tecnologie di comunicazione richiedono un ripensamento radicale nell’approccio al marketing management. Il Social Mobile Marketing non può essere declinato come modalità specializzata e separata di marketing tecnologico o di canale, ma va concepito come un modo totalmente nuovo di fare marketing. Se i mercati sono conversazioni mediate, la tecnologia agisce nelle interazioni e nelle narrazioni di marca e le relazioni si configurano come processi di social sensemaking che non si possono analizzare distinguendo per canale o per media. La diffusione dei social media e delle tecnologie ubique e immersive richiede un cambio di passo teorico e manageriale. Ogni interazione infatti può essere «aumentata» attraverso l’utilizzo di contenuti in mobilità, l’accesso e il processamento ubiquo dei dati e le potenzialità di collaborazione offerte dalla portabilità dei social network. Con l’obiettivo di costruire un ponte sempre più agevole fra teoria e pratiche manageriali, questa nuova edizione del libro, profondamente aggiornata, si arricchisce di esempi e allarga lo sguardo sui fenomeni più recenti legati alla sharing economy e ai big data.

Gestire le vendite

2015-10-11T18:03:54+00:00

L’importanza delle vendite cresce in ogni settore e anche in ambito commerciale innovazione e metodo si rivelano fattori critici di successo, soprattutto quando si tratti di aumentare la capacità di gestire la complessità di aziende e mercati. Per eccellere imanager devono rafforzare le proprie competenze e investire sulla propria professionalità. Alle vendite è infatti chiesto di essere sempre meno arte e sempre più scienza: al talento naturale e alla destrutturazione associati al successo nei ruoli commerciali, si affianca l’esigenza di solide fondamenta metodologiche per lo sviluppo di una visione strategica, di una programmazione più efficace, di un più attento controllo delle attività. Sulla base di una lunga esperienza come ricercatori, formatori e consulenti d’impresa, gli autori propongono un modello di sales management che consente di strutturare in modo logico e sintetico i più rilevanti concetti e strumenti necessari per organizzare e gestire professionalmente i processi di vendita e le risorse che li animano. Metodologicamente rigoroso e attento a fornire indicazioni manageriali concrete, il libro propone numerosi esempi e casi aziendali di successo.

Clima aziendale

2015-10-19T17:48:51+00:00

Un bravo manager annusa l’aria sente se il clima dell’ azienda è buono o cattivo. Per dirla con Bob Dylan, così come «non serve un meteorologo per capire da che parte tira il vento», allo stesso modo sembrerebbe non servire uno studioso di organizzazione per capire il clima di un’azienda. Tale atteggiamento è molto diffuso e si basa sull’assunto che tutti (imprenditori, manager, lavoratori) sappiano/sentano se «splende il sole» o «infuria la bufera». I fenomeni estremi sono per loro natura evidenti. Le cose iniziano però a complicarsi quando l’azienda non è così piccola e semplice da poter essere osservata a colpo d’occhio, quando non ci troviamo di fronte a fenomeni chiari e definibili in maniera uniforme, quando si passa del semplice sentire al più complesso analizzare e interpretare. Il libro ha il grande merito di mettere il management e chi si occupa di risorse umane di fronte all’importanza di comprendere in modo scientifico la relazione che lega le persone al proprio lavoro, ai colleghi, ai capi e all’azienda. Il metodo proposto permette di misurare, analizzare e interpretare il clima organizzativo per costruire una solida base su cui prendere decisioni, partendo dal presupposto che l’organizzazione deve dare voce ai propri membri ma anche garantire le condizioni affinché tale voce sia «sincera» e non distorta in maniera impropria.

Resilience

2015-10-27T09:37:04+00:00

Gli indicatori di performance più comunemente utilizzati dalle imprese misurano l’andamento su un arco temporale che raggiunge al massimo un anno, ma sempre più spesso si arresta sulla soglia del semestre quando non del trimestre. Se a ciò si aggiunge il sempre più veloce turnover del top management, risulta che poche aziende elaborano strategie di lungo termine e molte restano concentrate su tattiche a tre mesi. Alla luce di questi fenomeni, appare necessario per le imprese (se non urgente) acquisire l’abilità – chiamata resilience – di adattarsi, resistere e risollevarsi dagli shock esterni. Sono molte le aree in cui un manager si trova oggi a dover prendere decisioni: capire quanto internazionalizzare e in quali mercati, su quali business investire, se propendere per un’intensa diversificazione delle attività o focalizzarsi su business specifici, quale immagine trasmettere ai consumatori, come incentivare i dipendenti, se semplificare o meno la struttura organizzativa, come decidere velocemente e bene. Sapere come porsi di fronte a questi trade-off può garantire la sopravvivenza oltre la crisi, la possibilità cioè di essere resilienti. Per affrontare tali sfi de al meglio, il libro individua sette driver concreti, analizzabili attraverso schede di self-assessment, e offre un indicatore per misurare la resilience, basato sulla relazione tra ritorno sugli investimenti a lungo termine ed esposizione al rischio (un tool consente di calcolare la misura). Messo a punto studiando la performance di aziende di settori differenti, permette di prepararsi anticipatamente ad affrontare i momenti di crisi, assorbirli, prendere decisioni strategiche e reagire meglio dei concorrenti. Allo scopo occorrono però leader responsabili e coraggiosi, capaci di tornare alle origini, a pratiche di business basate su dettami di sostenibilità e sviluppo: manager e imprenditori che inizino a rinunciare al profitto nel breve, in vista di una più stabile e duratura performance di lungo periodo. Questo libro è scritto per loro.

Resilience

2015-10-27T10:25:19+00:00

Responsible leadership

2015-10-27T11:24:40+00:00

Il futuro del biologico

2015-10-27T11:32:46+00:00

Considerato per molto tempo dai player del settore e dai consumatori una nicchia marginale ed elitaria, il prodotto alimentare biologico rappresenta oggi una discontinuità rispetto alla produzione industriale di cibi e bevande. A fronte di una crisi strutturale dell’agroalimentare, il biologico italiano da un decennio cresce a doppia cifra e si trova a un bivio: rimanere nicchia o diventare modello di sviluppo per l’intero comparto? I cambiamenti socio-culturali in atto mostrano i segni evidenti di una domanda in controtendenza e il «gigantismo» tipico di produttori, trasformatori e distributori convenzionali sembra in antitesi all’affermarsi di un nuovo consumatore: se per quest’ultimo le qualità organolettiche del prodotto contano tanto quanto la conoscenza del saper fare del produttore e un prezzo equo per entrambi, la metamorfosi può rappresentare sia un rischio per il modello produttivo-distributivo tradizionale sia un’opportunità di rinnovamento dell’intera filiera. Attraverso un’analisi fondata sul dialogo con i protagonisti del settore, il libro disegna le caratteristiche di un futuro modello di distribuzione in grado di consegnare al cliente il vero valore del biologico.

Parlano gli ambasciatori

2016-04-13T12:15:20+00:00

In occasione del workshop Doing Business in Iran, evento organizzato dall’Area Strategia e Imprenditorialità di SDA Bocconi School of Management, in collaborazione con la Cattedra AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari in memoria di Alberto Falck, abbiamo intervistato gli ex ambasciatori italiani a Teheran Alberto Bradanini (2008-2013) e Roberto Toscano (2003-2008) sulle sfide e sulle opportunità che il paese pone alle aziende italiane.

Parlano gli imprenditori

2016-04-27T10:43:34+00:00

In occasione del workshop Doing Business in Iran, evento organizzato dall’Area Strategia e Imprenditorialità di SDA Bocconi School of Management, in collaborazione con la Cattedra AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari in memoria di Alberto Falck, abbiamo intervistato due imprenditori con una lunga esperienza di attività in Iran, Salvatore Ruggeri (Amministratore Delegato di Valvitalia) e Ali Reza Arabnia (Presidente e Amministratore Delegato Geico), sulle sfide e sulle opportunità che il paese pone alle aziende italiane.

Arriva #Diogenedixit

2016-05-26T09:37:42+00:00

Da mercoledì prossimo, un nuovo appuntamento fisso per i lettori di E&MPLUS: ogni settimana Davide Reina, alias Diogene, presenterà un proverbio o un motto relativo a una data situazione d’impresa, e le suggestioni che ne derivano per l'attività di business. Vi invitiamo fin da ora a partecipare inviandoci i vostri commenti e suggerimenti.

#Listeningto... il passaggio generazionale in azienda

2016-06-22T13:40:55+00:00

Contributo video registrato in occasione del convegno in Assolombarda

TOP TEAM MANAGEMENT: COSTRUIRE E GESTIRE UNA SQUADRA DI SUCCESSO

2016-06-29T11:06:10+00:00

Mercoledì 6 luglio, dalle 18.00 alle 19.00 esclusivo webinar per gli abbonati di E&M.

How To become a Digital Entrepreneur

2016-07-20T17:03:56+00:00

L'avvento del digitale a cambiato radicalmente in modo in cui si sviluppano nuove iniziative imprenditoriali. In questo video della serie Digital Business Insights, Francesco Saviozzi, Direttore del Master in Imprenditorialità e Strategia Aziendale (MISA) in SDA Bocconi, approfondisce le tre competenze fondamentali che servono a un imprenditore per sviluppare iniziative di successo nei mercati digitali: il pensiero effettuativo, la smart execution e il tempismo.
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With the advent of the digital economy, the way new entrepreneurial ventures are being developed has radically changed. In this video of the Digital Business Insights series, Francesco Saviozzi, Director of the Master in Strategy & Entrepreneurship (MISA) at SDA Bocconi, discusses the three skills that Digital Entrepreneurs need to successfully launch new businesses: effectual thinking, smart execution and timing.

Top Team Management

2016-07-28T15:25:30+00:00

Sintesi del webinar per abbonati realizzato il 6 luglio 2016

Mini Teaser E&M

2016-07-29T11:51:33+00:00

Cos'è E&MPLUS? Alcuni numeri e un assaggio del primo webinar

Pubblico-privato, contratti da rilanciare

2016-10-26T10:07:28+00:00

La spesa per investimenti nel settore pubblico è in calo, così come la qualità dei servizi erogati. Una risposta a questa situazione è la partnership pubblico-privato, contratti di collaborazione che in Italia sono in vigore dal 2002 soprattutto nei settori sanità e trasporti. Molto utilizzati dagli enti locali, come spiega nel video di #ManagementFiles Veronica Vecchi, coautrice con Velia Leone di Partnership Pubblico Privato (Egea), spesso non hanno dato gli esiti sperati per mancanza di competenze. Ma vanno assolutamente rilanciati.

Tecnologia e nuove professionalità per conoscere i clienti

2016-11-09T14:26:52+00:00

Per supportare i propri processi decisionali oggi le aziende multicanale hanno a disposizione un’enorme quantità di dati, caratterizzati da grande eterogeneità e potenziale informativo. Anche un semplice selfie può fornire informazioni sulle caratteristiche del cliente. Per sfruttare questa quantità di dati le aziende devono fornirsi di opportune tecnologie per analizzarli in tempo reale. Ma è importante anche dotarsi di figure professionali, come il data scientist, in grado di interpretare questi dati, come spiega Angela Perego, coautrice con Marco Bettucci, Iolanda D’Amato ed Elisa Pozzoli, di Omnicanalità, nel video di #ManagementFiles, iniziativa nata dalla collaborazione di SDA Bocconi School of Management ed Egea.

Social media e tecnologie per conoscere i clienti

2016-11-23T10:45:27+00:00

In un mondo omnicanale il cliente va non solo ascoltato ma coinvolto. Uno strumento importante a questo proposito sono quindi i social media, che danno la possibilità alle aziende di dialogare con i clienti a due vie. I clienti in questo modo vengono “catturati” per capire cosa pensano del brand ma anche per fare innovazione raccogliendo le loro idee e proposte. Ma gli strumenti tecnologici per interagire con i clienti sono anche disponibili presso i punti vendita fisici, gli store, come per esempio le vetrine interattive e i codici QR, e proprio grazie a queste tecnologie le aziende sono in grado di tracciare i comportamenti dei clienti, come spiega Elisa Pozzoli, coautrice con Marco Bettucci, Iolanda D’Amato e Angela Perego, di Omnicanalità, nel video di #ManagementFiles, iniziativa nata dalla collaborazione di SDA Bocconi School of Management ed Egea.

Indicatori non finanziari, importanti ma ad alcune condizioni

2016-12-15T09:34:56+00:00

L’impiego degli indicatori non finanziari nei sistemi di misurazione delle prestazioni delle aziende è un tema dibattuto da tempo, ma si tratta spesso solo di operazioni di maquillage comunicativo, anche se è ormai chiaro che questa modalità è un’idea vincente per la qualità delle decisioni manageriali di un’azienda. Per un serio utilizzo di questi indicatori non basta misurare le performance non finanziarie ma è necessario che ci sia una chiara relazione di causa effetto tra i diversi indicatori e che queste relazioni spieghino il business model aziendale; inoltre, gli indicatori non finanziari devono essere impiegati in tutte le fasi del ciclo di controllo e, molto importante, le misure non finanziarie devono avere un focus soprattutto sugli asset intangibili, come spiega Andrea Dossi, coautore con Antonella Cugini, Luca Ghezzi e Giovanni Battista Derchi, di Strategia, azioni, misure, nel video di #ManagementFiles, iniziativa nata dalla collaborazione di SDA Bocconi School of Management ed Egea.

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