La gestione della diversità nel mercato del lavoro è il focus del Diversity Management Lab della SDA Bocconi un centro di competenza attivo dal 1999. Dopo anni di ricerca e di confronto su questo tema siamo convinti che solo a partire da una visione strategica del tema sia possibile trovare strade di gestione efficaci per ogni attore coinvolto (la società, i gruppi, le imprese e gli individui). Il fantasma alle porte è quello della semplificazione, alla ricerca di discorsi facili risposte chiare e soluzioni immediate. Sposiamo la filosofia di Einstein: «semplice, ma non più semplice di così», perché il rischio è di banalizzare e di rendere paradossalmente più difficile la comprensione di un fenomeno che, essendo universale è sulla bocca di tutti. Il pericolo della semplificazione è l’arresto e la ricorsività: si evita di definire politiche e pratiche per gestire la diversità nella convinzione che il problema non stia in noi o nel contesto (pratiche e cultura), ma negli altri. Nessuno invita a discriminare, a qualunque livello si posizioni il problema (sociale, organizzativo, individuale). Discriminazione è una parola scomoda, che, con un sottile ma naturale meccanismo di rimozione, si vuole elegantemente allontanare dalla propria sfera di influenza: nessuno la ritiene accettabile nei confini della propria identità e dei propri valori. A parole, tutti si dichiarano a sostegno dell’inclusione, nella convinzione che le pratiche esistenti siano in sé inclusive perché nessuno potrebbe mai sostenere, oggi, prassi intenzionalmente discriminatorie. Eppure quello che leggiamo tutti i giorni sui giornali e quello che da anni studiamo nelle organizzazioni italiane ci porta a dire che il Diversity Management rimane un tema per lo più retorico, che si ritrova nei discorsi e nelle dichiarazioni ma non ancora nei comportamenti e nei meccanismi che regolano (leggi e pratiche) le relazioni e la convivenza.

Per apprendere dalla diversità è necessario armarsi di curiosità e tolleranza, approfondire con il contributo di molte discipline, osservare ciò che fanno gli altri con uno spirito costruttivo. Apriamo dunque con questo blog uno spazio di dialogo e confronto, perché solo attraverso uno scambio che vada al di là degli approcci facili e di moda pensiamo sia possibile costruire un corpus di conoscenze e di esperienze che aiuti tutti a progredire in questo percorso di cambiamento culturale, organizzativo e individuale.

Non voglio cadere nella tentazione di un post che sappia di editoriale di presentazione del «nuovo corso» di E&M, anche perché questo lo potete trovare comunque in quest’ambiente. Piuttosto, due parole sul perché ho raccolto la sfida di un blog: credo che la sua funzione, in questo nuovo ambiente digitale, sia di ampliare gli spazi e le occasioni di riflessione, anche in tempo reale, su temi di attualità di cultura manageriale, stimolandone magari l’approfondimento.

Il tutto all’insegna di due criteri-guida per me, per noi di E&M, molto stringenti: la qualità dei contenuti e l’apertura al confronto, al dibattito, anche grazie ai commenti e ai contributi che verranno dai lettori e che, sono certo, contribuiranno non solo a rendere visibili in questo spazio pensieri, storie e proposte, ma a creare conversazioni utili a tutti quelli che ci verranno a trovare. 

Ho accolto l’invito a sedere nella giuria che valutava l’ammissibilità al marketplace, un’esperienza durata diverse settimane, su cui ho voluto prendere un po’ di appunti, perché potessi poi riprenderli a posteriori e trasformarli in una nota sintetica da condividere.    

I punti che ritengo importante sottolineare sono essenzialmente tre:

1. Domande, domande e ancora domande. L’idea può essere bellissima, ma fine a se stessa, se non viene posta al vaglio critico di terzi, che devono essere innanzitutto i potenziali consumatori e poi persone che non abbiano niente a che vedere con chi ha avuto l’idea (soprattutto evitare parenti fino al terzo grado e affini). Il rischio è, infatti, di innamorarsi della propria idea a prescindere dalla sua sostenibilità. Bisogna interrogarsi sulla motivazione di base dell’impresa in cui ci si vuole tuffare, proprio interrogando i potenziali destinatari e coloro che non hanno alcun motivo di essere entusiasti, gentili o anche acquiescenti con voi. Ovviamente con tutte le buone intenzioni di questo mondo.
2. Rigore di rigore. Ho avuto modo di toccare con mano quanto l’aspetto quantitativo, assolutamente imprescindibile nel sostenere un business plan, sia sottovalutato. Non manca il business plan, ma c’è spesso poco rigore «numerico» , e in generale metodologico: è frequente un’articolazione del pensiero e delle azioni tutta sbilanciata su possibili ricavi e poco focalizzata sui costi. Non si fa un buon servizio alla propria idea e al suo possibile sviluppo futuro non dedicando attenzione alla quantità di costi da sostenere a fronte di un’enfatizzazione dei ricavi.
3. Il fascino della comunicazione efficace. L’equilibrio tra aspetti quantitativi e qualitativi dovrebbe essere reso ben visibile. E qui entriamo nel campo della presentazione del proprio progetto, che, ricordiamo, deve convincere a «credere» nell’impresa, attraendo non solo fan, ma anche risorse. Non sono assolutamente un avversario del «racconto» di un’idea, anzi; ma credo che valga la pena, magari in alcune circostanze più che in altre, che questo racconto integri, di più e con più forza, grafici e figure, elaborazioni in immagini, che permettano di visualizzare numeri (e non solo). Oggi si possono rendere accattivanti anche queste forme di comunicazione e adottare una cifra espositiva di questo genere può avere un importante effetto non collaterale: trasmettere ai destinatari che l’idea che si ha in testa è chiara.

Questo episodio sottolinea simbolicamente come la diversità sia un ingrediente costitutivo della società, che investe capillarmente fatti pubblici e la vita  privata dei cittadini; specularmente irrompe nella vita delle imprese alterandone l’alchimia ( di persone, regole e strutture)

Ed è per questo che al tema del Diversity Management (gestione della diversità) è dedicato il dossier del numero 1/2016 di Economia & Management. Il dossier raccoglie e sviluppa i discorsi che abbiamo portato avanti durante il Diversity Day, l’evento annuale organizzato dal Diversity Lab di SDA Bocconi School of Management. Oltre a un dibattito tra gli amministratori delegati che fanno parte dell’Advisory Board del Lab e a una serie di casi di «buone pratiche»,  il dossier include tre contributi che introducono il tema in una prospettiva critica e scientifica, soffermandosi sui temi del rapporto tra diversity e performance, sulla cultura di genere in Italia e sui fondamenti del concetto stesso di Diversity Management. L’augurio è di portare un contributo di riflessione, arricchimento e dibattito per tutte le imprese che vogliono intraprendere responsabilmente la strada del Diversity Management. Ringraziamo ancora tutte le imprese e gli AD che hanno partecipato al Diversity Day e che hanno poi contribuito alla costruzione di questo dossier. 

Un’iniziativa che negli gli anni passati ha fatto evitare di percorrere 170.000 km e risparmiare in media circa due ore in un giorno ai dipendenti delle 182 aziende aderenti. Una formula che spinge l’acceleratore su un modo diverso di concepire il lavoro in azienda slegandolo dall’obbligo della timbratura e dei tornelli, dalla logica del controllo e della presenza, per dare più fiducia e margini di autonomia e responsabilità ai lavoratori. Una rivoluzione culturale che risponde ai bisogni della società moderna e dei suoi cittadini, che devono gestire una vita sempre più complessa conciliando più dimensioni della propria identità. Ma il lavoro agile è anche una modalità di lavoro che rende le imprese più competitive, facendo risparmiare sui costi e aumentando la produttività individuale. Di fatto, quando i dipendenti lavorano anche da casa l’azienda può permettersi uffici più piccoli, quindi affitti più bassi, bollette della luce meno onerose. Inoltre chi lavora da casa è più motivato, soddisfatto e quindi più efficace nel suo lavoro.

Nonostante queste premesse, i nostri dati di ricerca dicono che le aziende fanno fatica a introdurre il lavoro agile, tradendo resistenze e barriere di tipo culturale che ribadiscono il valore del tradizionale modello di lavoro basato sul «face time». Da qui l’importanza di momenti simbolici come la Giornata del Lavoro Agile, che dà la possibilità di sperimentare e verificare concretamente sia la fattibilità sia i vantaggi per le persone e per le imprese. Il valore di questa sperimentazione sta anche nell’aver messo insieme città, tessuto sociale, organizzazioni sindacali e datoriali. E nell’aver tenuto viva, attuale e sempre più ampia la discussione sul tema: tra i lavoratori, le aziende, le istituzioni e la società.

Quest’anno a supporto dell’iniziativa realizzeremo una ricerca qualitativa, con l’obiettivo di indagare quanto questo progetto sia stato in grado di spingere le imprese dalla sperimentazione all’istituzionalizzazione della pratica. Questo infatti è il passaggio necessario per un cambiamento stabile. Invitiamo tutti i nostri lettori a partecipare alla discussione, portando testimonianze ed esperienze concrete di lavoro agile.

Maggiori informazioni sul sito del Comune di Milano.

Lungi dal contribuire a certi facili allarmismi, bisogna riflettere sul fatto che, a partire dal 2008, delle  aziende sopra i 50 milioni di euro di fatturato, che erano 7500, il 7,7% è finito in procedure concorsuali e il 9,7% è stato oggetto di operazioni di Merger & Acquisition. E si presume, a ragion veduta, che i numeri non siano inferiori tra le aziende più piccole.

Insomma, sul campo di battaglia sono rimaste parecchie vittime, con ferite più o meno letali, e non solo per  destini avversi e funesti. Molte aziende hanno sbagliato i conti, nel senso letterale e metaforico del termine:  o perché troppo indebitate, o perché hanno sopravvalutato le proprie forze, trincerandosi in un’autosufficienza talvolta quasi stizzita e, last but not least, perché hanno affrontato male la successione imprenditoriale e manageriale.

Il contesto, nel frattempo, si è fatto ancora più complesso e il futuro appare denso di turbolenze. Credo che sia scoccata l’ora delle scelte coraggiose, in cui la componente dimensionale è quella più critica.

Mi permetto di evidenziare alcuni elementi:

• fare acquisizioni. Si fa presto a dire, ma quali? Credo che sia meglio concentrare gli sforzi: non tante piccole operazioni, ma una-due grandi. È una questione di prudenza e di ottimizzazione delle risorse;
• investire all’estero. L’investimento diretto all’estero è decisamente consigliabile, ma anche in questo caso c’è da chiedersi se sia proficuo puntare a più di un paese alla volta. Credo di no, se si vuole veramente fare il massimo per conquistare un mercato, che è fatto di variabili che possono incidere su modelli e metodi di approccio a quel mercato (tra l’altro, vi consiglio di guardare anche la bella data visualization pubblicata da E&MPLUS sugli investimenti diretti);
• capitali e capitale umano. Occorre fare un seria analisi sull’opportunità di rafforzare il capitale, favorendo anche partecipazioni di private equity. Ma il capitale umano è il fattore cruciale per perseguire gli obiettivi di crescita: occorrono competenze specifiche per attuare i vari passaggi necessari a far «cambiare pelle» all’azienda e occorre anche integrare bene le competenze manageriali che servono. Non si diventa aziende capaci di operare come realtà più grandi e internazionali solo con una buona visione e un’enorme forza di volontà. O facendosi tutto in casa. Gli esempi di belle aziende che hanno superato la crisi nei settori farmaceutico, delle macchine da imballaggio e della produzione vitivinicola possono essere utili benchmark.

A livello di presidio nel tema nelle organizzazioni, la situazione non è cambiata molto rispetto allo scorso anno. Il processo di istituzionalizzazione del Diversity Management si muove molto lentamente. Il riconoscimento di un presidio interno è basso e il sistema di politiche e pratiche per la gestione della diversità rimane blando: solo tre persone su dieci dichiarano che esiste un ufficio che si occupa di questi temi e che sono state sviluppate politiche e pratiche strutturate per gestire la diversità in azienda. Fanno eccezione le politiche di maternità e paternità, sicuramente più diffuse, ma soprattutto per ragioni di tipo legislativo. Gli esempi di pratiche riportate dai dipendenti fanno infatti riferimento soprattutto a strumenti riconosciuti dalla legge (CCNL, regolamentazione, contratti, part-time, aspettative ecc.); al contrario, le politiche manageriali di gestione della genitorialità, rispetto a cui l’azienda deve mostrare un ruolo attivo e propositivo, rimangono ancora in sottofondo. Resta da chiedersi se le aziende facciano effettivamente poco o se si tratti invece solo una questione di comunicazione.

Se ci addentriamo poi nei risultati relativi all’assunzione e alla carriera, la percezione dei dipendenti è che alcune categorie di diversità sono una stigma per le organizzazioni: donne, anziani e lavoratori con figli piccoli sono considerate come le categorie su cui le organizzazioni non riescono a garantire equità nel ciclo HR.

Nelle organizzazioni rimane ancora vincente la figura dell’uomo, quarantenne, senza figli che ha la maggiore probabilità di fare carriera rispetto alle altre, come abbiamo già segnalato sulle pagine di Economia & Management.

Ma quanto potrà reggere questo modello nel medio-lungo periodo? 

Alcuni potranno chiedersi, perché un blog dedicato al management si occupa di questo argomento? Cosa c’entrano le imprese in questo discorso? C’entrano, perché il clima aziendale e/o l’orientamento alla diversità e all’inclusione sono il risultato di un complesso bilanciamento tra le caratteristiche dell’ambiente (contesto sociale e legale) e quelle dell’organizzazione (contesto organizzativo e politiche di Diversity Management adottate). Il clima aziendale/orientamento all’inclusione è importante perché incide sul benessere dei lavoratori, sui loro legami con l’organizzazione, sulla loro motivazione e, in questo modo, ha un impatto sulle prestazioni aziendali. Le imprese (perlomeno quelle migliori) non lo possono trascurare. Pertanto, se il contesto sociale e legale è manchevole e/o inadeguato, alcune organizzazioni decidono, per mantenere un buon clima interno, di controbilanciare tali mancanze. Nel caso specifico, alcune imprese, in totale autonomia, hanno deciso di estendere i benefit dedicati alle coppie eterosessuali alle coppie omosessuali. Recentemente la stampa e i social media hanno diffuso notizie di imprese italiane che hanno deciso di supportare apertamente la legge sulle unioni civili. Il presidente dei Giovani Imprenditori di Confindustria, per esempio, rompendo un assordante silenzio da parte del maggior sindacato delle imprese, ha espresso il proprio supporto all’approvazione della legge. La catena di librerie La Feltrinelli ha lanciato l’iniziativa di firmare un appello sulle unioni civili,che recita: «Un paese dove tutti i cittadini, di là dal genere, razza, o orientamento sessuale, godono di pari opportunità, è un paese più ricco, produttivo e felice. Il prezzo dell’esclusione lo paga la società intera». Questo è, in sostanza, il fondamento del Diversity Management.

Ovviamente c’è ancora molta strada da fare. I casi citati dalla stampa rappresentano solo l’avanguardia delle imprese italiane, poche aziende illuminate che hanno capito l’importanza del Diversity Management. I dati del Diversity Management Lab di SDA Bocconi School of Management, infatti, dicono che le imprese italiane fanno fatica a capire la rilevanza del Diversity Management e ad adottarlo in tutte le sue sfaccettature.

La legge sulle unioni civili verrà probabilmente approvata anche dalla Camera dei Deputati ed entrerà in vigore. Il ruolo delle imprese, però, non dovrebbe finire qui. Quelle che non hanno fatto nulla finora dovrebbero cercare non solo di applicare la legge, ma anche di sfruttare l’approvazione del D.d.l. Cirinnà per agire sul proprio clima interno in modo tale che questo diventi sempre più gay-friendly. Il suggerimento è di seguire l’esempio delle imprese più illuminate, supportando tutte quelle iniziative che allargano i diritti dei cittadini e, quindi, dei loro dipendenti ed evitando di appoggiare tutte quelle che hanno invece l’obiettivo di limitare/restringere i diritti degli altri. è un principio, questo, che hanno iniziato ad adottare le imprese americane. Per esempio, la compagnia aerea American Airlines, nel corso degli anni Novanta, decise di consentire la nascita di vari gruppi di lavoratori al proprio interno (lavoratori omosessuali, ispanici, afroamericani, musulmani, ecc.) purché ciascun gruppo non avesse l’obiettivo di limitare i diritti degli altri gruppi.

Per quelle che, invece, hanno anticipato il parlamento, si apre un nuovo percorso. La vicenda sulle unioni civili dimostra infatti come l’Italia (in tutte le sue componenti) faccia fatica a incamminarsi, con passo fermo e deciso, lungo il sentiero della modernizzazione e della secolarizzazione su cui, per esempio, i nostri cugini mediterranei (Spagna, Portogallo) si sono già avviati. Questa legge, è infatti necessario precisare, non sana la discriminazione nei confronti dei cittadini LGBT. Si raggiungerà, infatti, l’uguaglianza solo quando ci sarà l’approvazione del matrimonio egualitario. Le imprese «avanguardiste» dovrebbero quindi sposare questa causa, mantenendo così il loro vantaggio di differenziazione su tali temi in ottica sia interna sia esterna. Più in generale, il recente tema delle unioni civili dimostra come le società stiano sempre più diventando luoghi plurali in cui gli individui agiscono differenti identità. Questo si riflette anche nelle imprese, che dovranno prendere posizione e decidere con quali movimenti interagire e a quali obiettivi sociali contribuire.

Vorrei qui soffermarmi sugli aspetti culturali. Per poter iniziare a lavorare in Iran, credo sia indispensabile cercare di capire la cultura del paese, e il modo in cui impatta sulle attività d’impresa. Un esempio su tutti: l’importanza delle relazioni familiari e intergenerazionali nella direzione aziendale. Tra le persone con cui ho parlato, è venuto a trovarci un giovane imprenditore, accompagnato dalla madre, che ci ha raccontato delle sue difficoltà a trovare uno spazio e un ruolo proprio per emergere e affermarsi nell’azienda paterna. Dinamiche, mi pare, non così distanti da quelle che affrontano i giovani imprenditori italiani.

L’Iran è certamente un mercato che apre grandi opportunità. Non bisogna però lanciarsi in avventure improvvisate: prima di fare affari nel paese, è bene prepararsi adeguatamente e prendere consapevolezza di alcune possibili criticità che caratterizzano il contesto iraniano. Credo siano utili, a questo proposito, i contributi su fare #businessiniran che proporremo su E&MPLUS dalla settimana prossima.

La situazione non cambia se guardiamo alle prassi legate alla gestione della diversità, che sembrano ancora sporadiche e frammentate. Come mostrano i risultati, l’item che raggiunge il livello più elevato è la «cultura organizzativa» che, in assenza di altre pratiche, diventa una semplice dichiarazione di intenti (per esempio è citata nel codice etico), a cui non fa seguito un set di pratiche consolidate e una strategia sul tema. Inoltre, la percezione di uno scarso orientamento alla gestione della diversità varia in base ai ruoli. In particolare, i dirigenti pensano che la propria azienda abbia un orientamento alla gestione della diversità più elevato rispetto ai quadri e agli impiegati. Ciò significa che coloro che appartengono al vertice e definiscono le politiche hanno una percezione più ottimistica, e meno critica rispetto agli altri ruoli - sintomo di un possibile scollamento tra il vertice e la base (per esempio in termini di comunicazione o percezione del livello di efficacia della politica implementata).

In merito al clima organizzativo, i risultati si collocano su un livello medio della scala. In particolare, l’item relativo al capo diretto è più alto rispetto a quello riferito all’organizzazione e ai manager. Ciò significa che la gestione della diversità avviene nel microclima organizzativo, in altre parole viene demandata ai capi diretti e può quindi essere soggetta a variabilità e contingenza (cambia da ufficio a ufficio). Inoltre, le donne percepiscono un clima organizzativo meno inclusivo rispetto agli uomini. Ciò avviene con regolarità: le categorie svantaggiate sono più critiche nella valutazione, in quanto storicamente escluse e oggetto di discriminazione.

Osserviamo infine come nel campione 2015 vi sia una percentuale più elevata in riferimento alla discriminazione verso i colleghi e un sostanziale allineamento con il 2014 per quel che concerne l’ostilità del luogo di lavoro: circa due persone su dieci dichiarano di aver osservato una discriminazione nei confronti dei colleghi e di percepire un ambiente ostile che non permette la libera espressione del sé.

Le fonti di discriminazione più citate dai dipendenti sono il genere e l’avere figli piccoli.  Nonostante ci siano stati dei miglioramenti sul fronte dell’inclusione delle donne nelle stanze dei bottoni, la questione di genere rimane quindi uno dei temi cruciali per le organizzazioni; a ciò si affianca il tema della genitorialità: i padri rivendicano sempre più un ruolo di primo piano nella cura e nell’educazione dei figli, ma le organizzazioni non sembrano ancora pronte ad accettarlo. 

Penso che una delle parole chiave per una cultura manageriale di qualità «al servizio» della crescita sia responsabilità. Niente di moralistico, ma qualcosa di tangibile. Qualche esempio, cui si è accennato nell’incontro di Roma:

1. le rivoluzioni, come quelle della sharing economy, pongono la necessità di una maggiore assunzione di responsabilità nel creare e preservare valore. E il lavoro è valore; senza lavoro, è bene ricordarlo, non c’è crescita sostenibile;
2. un’altra sfida manageriale è la capacità di integrare le differenze, recuperando la dimensione valoriale di esse (chiamatele pure, se volete, asset). È responsabilità ed è realmente tale se viene sostenuta da valori solidi.

Sono solo due esempi, che servono a sottolineare che lo sviluppo della responsabilità deve in verità essere pervasivo e soprattutto cominciare presto (importante è il ruolo delle istituzioni formative) e riguardare le aziende in modo diverso rispetto al passato, anche recentissimo: arrivare fino ai vertici delle singole imprese ed estendersi a tutte le imprese, anche a quelle medio-piccole. La responsabilità, come ingrediente di una buona cultura manageriale, non può essere elitaria. Non ce lo possiamo permettere, se vogliamo contribuire a schiodarci dall’orizzonte dello 0 virgola. 

I risultati non sono confortanti neanche sul fronte della genitorialità, dove le prassi istituzionalizzate dalle aziende si riferiscono esclusivamente alla flessibilità al rientro e ai congedi; in altre parole, a strumenti consolidati e formalmente riconosciuti dalla legge. Assenti (o poco sviluppate) sono invece tutte quelle pratiche che investono la relazione dipendente-azienda e che presuppongono una maggiore proattività dell’organizzazione nel farsi carico del tema, sotto forma di colloqui, programmi e altri benefit non previsti dalla legge.

Ciò è vero anche in relazione alla flessibilità: le modalità più diffuse sono ancora quelle classiche relative alla flessibilità di orario di entrata e uscita e al part-time, cioè forme tradizionali di gestione del tempo.

Per concludere questa nostra panoramica sullo stato del Diversity Management nel 2015, dobbiamo osservare che le imprese italiane si muovono molto lentamente su questo versante: è vero che hanno avviato progetti sui diversi aspetti della diversità, ma spesso in maniera frammentata e senza inserirle in una strategia coerente di medio-lungo periodo. E questo rende in definitiva tali iniziative inefficaci e poco incisive. 

Il progetto imprenditoriale nasce dall’esigenza della fondatrice Jolanda Restano di poter conciliare il lavoro e i figli (tre, nel suo caso). Jolanda si è dunque inventata un lavoro per stare vicina ai bambini: laureata in farmacia, era impiegata in un’azienda medica che non le ha concesso l’orario flessibile. Jolanda ha deciso di rischiare licenziandosi, ma non solo: ha fatto del suo bisogno, che accomuna quello di tante mamme, un business.

Nasce un’impresa che identifica la sua mission e la sua vision in quel bisogno, in quel mercato - quello dell’infanzia -, in quelle consumatrici - le mamme. Un’impresa che anche sul fronte dell’organizzazione interna non tradisce la sua missione e gestisce le sue lavoratrici con flessibilità: l’orario di lavoro termina alle 16:30, per consentire a tutte di andare a prendere i propri figli a scuola. Una case history interessante che ha attirato l’attenzione dei media.

A chi come noi si occupa della gestione della diversità dei lavoratori sorge, però, un dubbio spontaneo: l’apparente totale mancanza di diversità di questa azienda. È possibile che l’articolo esageri su come vengono gestite concretamente le politiche di assunzione dell’azienda: nel titolo si legge «assume solo mamme», nel sito leggiamo, invece, «Il team di Fattore Mamma è costituito per lo più da professioniste mamme». Tra «solo» e «per lo più» c’è una differenza. Rimane il fatto che il messaggio veicolato dai media che si sono occupati del caso è che l’identità di ruolo di essere «mamma» rappresenta il fattore discriminante per essere assunte e per lavorare nell’azienda («Segni particolari: vengono assunte soltanto le mamme»). Certamente è necessario distinguere tra le attività di staff (attività gestionali e/o amministrative) e quelle di line direttamente legate ai servizi erogati dall’azienda. Per le prime «essere mamma» non dovrebbe avere nessun peso e siamo sicuri che non l’abbia. Per le secondo attività, «essere mamma» potrebbe essere un punto di forza (chi meglio di una madre conosce i bisogni di una madre?).

In un’ottica di Diversity Management, però, questa univocità potrebbe essere anche un punto di debolezza, poiché limita le potenzialità di creatività e innovazione del team. è noto, infatti, che team omogenei siano più inclini a decisioni conformiste e che una maggiore eterogeneità favorisca il pensiero divergente e propositivo. Da questo punto di vista: siamo sicuri che una «donna-non-mamma» non potrebbe dare un contributo? Siamo certi che un «uomo-padre» o «uomo-non-padre» non potrebbe aggiungere un punto di vista diverso su determinati temi? Al di là, poi, del caso, specifico, colpisce come la stampa tratti un caso come questo in toni parossisticamente positivi, non facendo balenare neppure il dubbio che continuare a confinare le donne nel mondo dell’infanzia, dei pannolini e della cura dei figli contribuisca solo ad alimentare una cultura patriarcale che non riesce veramente a essere superata. Solo il superamento di questa cultura, infatti, potrà consentire un miglior equilibrio di genere nella società, nel mercato del lavoro e nelle aziende. 

A discutere di come affrontare con successo il passaggio generazionale abbiamo invitato tre imprenditori che hanno portato le loro esperienze di aziende familiari in stadi evolutivi diversi (un’azienda alla prima generazione imprenditoriale, una alla seconda e una alla terza).

Tre ingredienti in particolare, tra loro interconnessi, sono stati portati all’attenzione di tutti dagli imprenditori:

1. la consapevolezza. Per poter affrontare con successo il passaggio generazionale, bisogna anzitutto prendere atto che il problema esiste, e quindi prepararsi ad affrontarlo in tempo utile;
2. la pianificazione. Per dirla con le parole di uno degli imprenditori, una volta riconosciuto il problema, è bene iniziare a raccogliere da subito in un’apposita «cartellina» una serie di idee, consigli, stimoli e riflessioni, che aiuteranno a gestire il processo all’interno dell'azienda (e della famiglia);
3. il focus sul processo, oltre che sull’obiettivo. Il passaggio generazionale non è semplicemente un obiettivo che può essere conseguito dall’oggi al domani: è un processo, lungo e complicato, in cui è necessario investire tempo ed energie, anche da un punto di vista emotivo.

Penso che avviare una riflessione su questi punti sia cruciale: ecco perché presentiamo su E&MPLUS un ampio reportage da Vicenza che ci auguriamo faccia da stimolo al dibattito con i nostri lettori.

Nella nota l’Istituto sottolinea che nel 2050 il peso dei giovani (15-34 anni) sarà sceso al 20,2 per cento della popolazione (nel 2015 si attesta al 21,1 per cento) e che la quota delle persone anziane (over 55) continuerà a crescere nel tempo. Infatti, ci si attende che l’indice di vecchiaia (popolazione anziana/popolazione giovane) salga in Italia da 157,7 a 257,9 tra il 2015 e il 2065, con un ulteriore incremento dell’età media.

Ciò avrà delle ripercussioni non solo sullo stato sociale (previdenza e assistenza), ma anche sul mercato del lavoro, e più nello specifico sulla vita delle imprese, ponendo queste ultime di fronte alle nuove sfide generate dal cambiamento demografico. Non a caso anche l’Unione Europea, ormai dagli inizi del nuovo millennio, si occupa di stilare una guida di buone pratiche per la gestione delle generazioni in azienda (per esempio una Guide to Good Practice in Age Management).

Quali strumenti stanno adottando le imprese per far fronte a queste grandi trasformazioni?

Le imprese che si sono poste il problema hanno agito soprattutto sulla formazione e il knowledge transfer tra generazioni, lo sviluppo di carriera, il tema del bilanciamento vita privata-lavoro, l’ergonomia degli spazi, la transizione e l’uscita dal mercato del lavoro per gli anziani (come nel caso di Michelin presentato nel video). Tuttavia, sebbene ci sia stato un crescente interessamento al tema, il tasso di adozione di queste pratiche è ancora basso. Una ricerca di ISFOL del 2014 sottolinea che su 152 imprese oggetto di rilevazione della fase di primo screening previsto dalla ricerca, solo 15 hanno progettato e/o attuato strategie di Age Management. Sembra dunque che all’attenzione e al riconoscimento della necessità di agire sul tema non segua poi la progettazione di nuove politiche di gestione delle generazioni. Le imprese rischiano così di non essere moderne, ovvero al passo con i tempi.

Molti studi infatti hanno sottolineato che il contesto sociale e organizzativo, ancora intriso di pregiudizi, è gender adverse. Questi pregiudizi – definiti di secondo livello –, sono meno marcati, ma più subdoli, rendendo la carriera estremamente faticosa, e di fatto impossibile a meno che si accetti un modello culturale e di vita male-oriented: orari maschili, agende maschili, viaggi maschili, carriere maschili; quasi incompatibili con la famiglia e i figli, se non a prezzo di enormi sacrifici personali. La discussione si è quindi mossa nel capire quali sono gli ostacoli di contesto da eliminare perché le donne possano conciliare la carriera con gli altri ruoli (madre, moglie ecc.). Si pensi per esempio a tutti i servizi di work-life balance e le recenti politiche di agile working messe a disposizione dalle aziende, che vanno proprio della direzione di permettere ai lavoratori (in primis i care giver) di integrare la propria sfera privata con quella professionale. Poiché queste misure sono ancora agli albori del loro processo di istituzionalizzazione e quindi sono ancora poco diffuse nelle imprese italiane, quello che oggi molte donne sperimentano è che impossibile fare tutto a meno che si decida di essere delle «wonder women». Sembrerebbe dunque che nel contesto attuale le donne pensino di poter essere wonder woman – e quindi di poter fare tutto. Questa aspirazione è legittima se pensiamo al fatto che fino a tempi recenti le donne «sono state lasciate nell’ombra della storia» (G. Duby, M. Perrot, Storia delle donne, Roma-Bari, Laterza, 1990-92); sentire e fare proprio ciò che è stato negato a livello sociale per secoli è comprensibile ed è un primo passaggio verso un cambiamento dei ruoli sociali e delle dinamiche organizzative. Rileggendo il risultato della ricerca di Egon Zehnder da un altro punto di vista, non si può nascondere che la stessa aspirazione ha un potenziale implosivo se si considera l’ecologia personale; e questo vale per donne e uomini. Freud ha definito onnipotente il disturbo di personalità correlato al desiderio di poter fare e avere tutto. Quindi il tema non è quello di poter fare tutto, ma di poter scegliere senza sentirsi discriminati, cioè cittadini organizzativi e sociali «di serie B». E le scelte non dovrebbero mai essere poste e vissute in termini dicotomici: o tutto o niente, o figli o carriera, o mamme o manager.

Per raggiungere questa condizione è necessario continuare a promuovere un cambiamento sostanziale delle regole del gioco per renderlo aperto alle donne, che sono portatrici di valori, competenze e stili di relazioni differenti. Dall’altro è ugualmente importante rafforzare il sentimento femminile di autodeterminazione per ascoltare il proprio desiderio come motore e garanzia delle proprie scelte. Ingolfare di attività il proprio tempo e la propria vita, comprimere i tempi, organizzare scientificamente la propria agenda, passare senza soluzioni di discontinuità dal tempo dell’efficienza del lavoro a quello dell’efficacia del ruolo di mamma rischia di costruire donne virago (le più dure, perché sono in poche e ce l’hanno fatta) o donne fragili e insicure (la maggioranza di coloro che non ce l’hanno fatta o che, costrette da condizioni socio-economiche, hanno dovuto scegliere una priorità). Imparare a scegliere riconoscendo cosa è importante per noi, senza essere condizionate dai pregiudizi sociali, è dunque la sfida attuale.

Innanzitutto Technogym fa parte di quelle poche aziende italiane (tra cui Tod’s , Moncler, Ferragamo) che decidono di quotarsi sui mercati principali. E dobbiamo chiederci perché molti imprenditori non scelgano la quotazione come strumento per rafforzarsi; certo, l’andamento dei mercati è un fattore frenante, ma non ritengo che questo basti a spiegare il tenersi lontano dalla borsa. Inoltre - ed è un elemento di ulteriore riflessione - si parla molto del potenziale del made in Italy, in tanti settori, della necessità di tradurre questo potenziale in risultati di mercato, ma non si esercita, se non in sparuti casi, l’opzione quotazione come leva di crescita.

Technogym, una delle aziende rappresentative proprio di quel made in Italy su cui si sprecano editoriali e analisi (ricordiamo, solo a titolo di esempio, il forte coinvolgimento per le prossime Olimpiadi di Rio), ha «osato». Penso che proprio nelle motivazioni che Nerio Alessandri ha addotto per la quotazione ci siano delle neanche tanto implicite risposte, tutte da approfondire, alle questioni che sollevavo in precedenza.

Alessandri ha sottolineato che per la sua azienda la quotazione è non solo un passaggio cruciale per la crescita, ma un’opportunità per managerializzare ulteriormente l’impresa e per creare le condizioni per un passaggio generazionale guidato non solo e non principalmente dalla «pancia».

Mi piacerebbe che i lettori dessero la loro opinione e si sviluppasse un dibattito che credo possa essere non solo interessante, ma utile.

Sono convinto che i principi dell’economia circolare possano essere proficuamente applicati anche nella gestione aziendale e che possano contribuire a un’innovazione significativa dei modelli di business. Ma ciò sarà possibile solo se tre condizioni verranno soddisfatte, rispettivamente da imprese, consumatori e istituzioni:

• le imprese devono cominciare a rivedere tutte le attività e i processi, per capire quali di essi possano effettivamente essere migliorati adottando la nuova prospettiva dell’economia circolare;
• i consumatori devono acquisire consapevolezza della centralità del tema e modificare le proprie preferenze in favore di prodotti che arrivino da filiere che applichino i principi dell'economia circolare;
• i policy maker devono pensare a due possibili forme di incentivo: sia verso quelle imprese che producono secondo i principi dell’economia circolare, sia verso quelle imprese che distribuiscono i prodotti secondo i principi dell’economia circolare.

Tale aumento è anche l’esito del generale processo di invecchiamento che ormai investe le società occidentali e che pone sul tavolo questioni rilevanti sia in termini di assistenza, cura e organizzazione del sistema pensionistico, sia in riferimento al mercato del lavoro e all’inclusione delle persone con disabilità nelle imprese.

Esiste infatti una strategia dell’Unione Europea - riferita agli anni 2010-20 - che prevede il raggiungimento di obiettivi specifici in alcune aree quali l’accessibilità, la partecipazione, l’uguaglianza, l’occupazione, l’istruzione e formazione, la protezione sociale e la salute, con il fine ultimo di eliminare le barriere fisiche, sociali e culturali e di promuovere la partecipazione e l’esercizio dei diritti delle persone con disabilità. 

Per quanto il tema stia acquisendo una rilevanza sociale crescente, sembra essere invisibile e poco conosciuto, almeno nel nostro paese.

Come sottolinea sempre il CENSIS  in un comunicato stampa,  «un italiano su 4 afferma che non gli è mai capitato di avere a che fare con persone disabili. E la disabilità è percepita da 2 italiani su 3 essenzialmente come limitazione dei movimenti, mentre in realtà è la disabilità intellettiva ad essere più diffusa in età adulta e rappresenta l'aspetto più misconosciuto».

Il problema riguarda anche le statistiche ufficiali: l’ultimo rapporto sulla disabilità in Italia è riferito agli anni 2004-2005. Da quella data non ne sono stati diffusi altri che fotografassero lo stato dell’arte in anni più recenti. 

Eppure il tema è rilevante soprattutto se si pensa al mercato del lavoro. In una relazione del Parlamento si legge che «con riguardo agli inserimenti lavorativi, negli anni 2012 e 2013 si testimonia la ripresa di un trend negativo che aveva precedentemente determinato il minimo storico del 2009 (20.830 unità) e che porta gli avviamenti di persone disabili a 18.295 alla fine del 2013».  

Certamente la crisi non ha aiutato. Ma sappiamo che le imprese adottano iniziative molto limitate e soluzioni di breve termine per gestire l’inserimento delle persone con disabilità. E spesso preferiscono pagare la multa, disattendendo all’obbligo di legge (L. 68/99).   

Nel 2013, l’Italia è stata condannata dalla Corte di Giustizia Europea per essere venuta meno ai propri obblighi in materia di occupazione delle persone con disabilità, in quanto non è riuscita a imporre alle imprese di adottare misure efficaci per l’inserimento e l’integrazione delle persone con disabilità.

A quando una seria riflessione sul tema da parte delle imprese?