Interventi & Interviste

Sarah Ghaddar, Paolo Guenzi

Commercial excellence: la prospettiva dei top manager


Un’esperienza lavorativa nelle vendite può aiutare a sviluppare un profilo da leader in azienda? Quali sono le competenze commerciali più apprezzate dai top manager? Abbiamo chiamato a confrontarsi sul tema Vincenzo Pompa, AD di Postel-Gruppo Poste Italiane, Joaquim Sardà, Presidente e Amministratore Delegato di Hilti Italia e Manlio Costantini, Enterprise Business Unit Director di Vodafone Italia, a partire da una ricerca del Commercial Excellence Lab della SDA Bocconi, presentata integralmente nel dossier dedicato a Commercial excellence tra arte e scienza del n. 1/2017 di Economia & Management, a cura di Paolo Guenzi, Marco Aurelio Sisti e Paola Caiozzo.

Cosa vi colpisce di più dei risultati della ricerca? Qual è il messaggio più rilevante che emerge?

Vincenzo PompaVincenzo Pompa (AD Postel - Gruppo Poste Italiane): Mi ha colpito favorevolmente che la maggior parte dei top manager reputi l’esperienza commerciale importante per la carriera di un manager. Non è un aspetto scontato. Spesso si tende a pensare che i commerciali siano relegati a una carriera all’interno del silos commerciale, e che l’unico percorso di crescita possibile sia quindi verticale, senza opportunità di accedere ad altre funzioni aziendali o di ricoprire ruoli di rilievo nel top management. La ricerca conferma una mia convinzione: i commerciali possiedono una capacità chiave, spesso innata, quella di sapersi relazionare con gli altri. Questo aiuta a gestire in modo ottimale i processi dell’azienda, le relazioni con i clienti interni ed esterni. Le capacità relazionali interpersonali consentono di costruire relazioni di lungo periodo, un aspetto che fa la differenza nella crescita professionale.

 

Joaquim SardaJoaquim Sardà (Presidente e Amministratore Delegato di Hilti Italia): Sono positivamente sorpreso dal consenso generalizzato sull’importanza riconosciuta al commerciale sia per le aziende sia per la carriera delle persone. Mi sarei aspettato un’immagine più variegata, per esempio per settore o dimensione aziendale, in termini di importanza attribuita alla funzione commerciale dal punto di vista di chi gestisce le aziende in Italia.

 

 

 

Manlio Costantini

Manlio Costantini (Enterprise Business Unit Director di Vodafone Italia): Mi ha sorpreso positivamente il cambiamento culturale che sembra emergere nel contesto italiano. Abbiamo operato per tanti anni in un mercato dell’offerta, dove bastava avere un buon prodotto e un buon canale di vendita e il più era fatto. Oggi il mondo sta cambiando ed è molto più complesso: più prevale il mercato della domanda, più la competizione diventa importante. E in un mercato sempre più competitivo, non puoi che partire dai clienti. Ed è difficilissimo ricoprire ruoli apicali in azienda se non hai la capacità di interpretare i bisogni dei clienti. 

 

Ripensando al vostro vissuto personale in ambito commerciale, qual è l’episodio che ricordate come più formativo e funzionale per i ruoli che ricoprite oggi?

Vincenzo Pompa: Ricordo spesso un episodio nella mia esperienza di consulente: mi sono proposto a un cliente con una presentazione articolata, con tanti dati e numeri a sostegno della mia proposta e lui mi ha spiazzato dicendomi: «Ci conosciamo da tanto tempo, non servono cento slide per convincermi, facciamo una chiacchierata e se reputi sia importante e utile lo facciamo». Mi spiazzò perché era lui che comprava, non io che vendevo. Ho capito l’importanza del saper costruire relazioni di lungo periodo basate sulla fiducia interpersonale.

Joaquim Sardà: Un’esperienza che mi ha formato è stata in qualità di responsabile di un’area di vendita. Dovevamo affrontare un’importante trattativa per proporci come fornitori di fissaggio in un grande cantiere. Abbiamo lavorato con il commerciale per capire chi erano i potenziali clienti e quali persone al loro interno condizionassero la scelta verso un fornitore rispetto a un altro. Per influenzare una scelta che inizialmente ci era completamente avversa, è stato decisivo attivare la relazione giusta con la persona giusta. È fondamentale capire con chi si deve parlare e cosa si deve dire per creare un rapporto: è un concetto che trova riscontro nella quotidianità di chi lavora nel commerciale.

Manlio Costantini: Le esperienze sono diverse. In particolare, ne ricordo una in cui stavo descrivendo a un amministratore delegato di un’azienda cliente la nostra strategia di servizio. Lui mi prese in disparte e mi disse: «Ho fatto per quindici anni lo shopping assistant e so cosa vogliono i miei clienti. Invece di dirmi cosa hai da propormi, hai capito di cosa ho bisogno Questo è guardare il mondo da una diversa prospettiva, che solo un’esperienza diretta nel commerciale sa trasferirti. È stata una grande lezione. Lui aveva iniziato dal front line commerciale ed era stato talmente bravo da diventare amministratore delegato, ma quell’impronta gli era rimasta ed era diventata la sua chiave di lettura della realtà.

Dalla nostra ricerca emerge il ruolo chiave dei leader con background commerciale per sensibilizzare l’intera azienda intorno alla centralità del cliente. Come ruoli apicali, cosa state facendo nelle vostre aziende per lavorare in questa direzione, soprattutto in termini di integrazione con il marketing?

Manlio Costantini: Soprattutto per i giovani talenti, abbiamo introdotto un percorso di inserimento obbligato, che integra marketing e vendite. Perché il modo migliore per imparare a ricoprire ruoli apicali risiede in due vettori: una componente di lucidità strategica e una conoscenza diretta del campo. L’insegnamento migliore in questo senso è stare a contatto con i clienti. In Vodafone, non nominiamo mai un direttore marketing a livello corporate se non ha maturato anche un’esperienza commerciale sul campo. Un secondo aspetto riguarda l’assetto organizzativo: diventa sempre più importante cambiare l’organizzazione da funzionale a unità di business, integrando marketing e vendite. Questo aiuta molto la sinergia tra le due funzioni, perché abbatte la logica dei silos indipendenti. Si assiste spesso nelle aziende a una bagarre tra marketing e vendite: i commerciali accusano il marketing di non riuscire a vendere perché le soluzioni ideate a tavolino non funzionano, mentre il marketing incolpa il commerciale per l’incapacità di vendere soluzioni ottimamente ideate. Spesso il marketing è visto come l’accademia e il sales come il braccio operativo. Secondo noi, ibridare queste due culture può dare ottimi risultati.CEL round table

Joaquim Sardà: Anche noi nella maggior parte dei casi ricorriamo a percorsi di crescita che passano dalle vendite, perché riteniamo che la comprensione del business del cliente si acquisisca solo sul campo. E per evitare che le competenze acquisite in gioventù nel commerciale vengano dimenticate, cerchiamo di proporre dei percorsi che alternano marketing e vendite. È un percorso che si consolida negli anni e che reputiamo fondamentale. Oggi la visione del mercato è integrata a quella dell’offerta e il tempo di cambiamento e adattamento di quest’ultima diventa sempre più breve. Bisogna quindi avere una sensibilità e una velocità maggiori. In quest’ottica, la sensibilità di mercato di chi occupa posizioni di vertice è un fattore critico di successo molto rilevante per incanalare nella giusta direzione gli sforzi dell’impresa.

Vincenzo Pompa: Io sto cercando di accorciare i tempi di reazione, ma soprattutto la distanza tra le funzioni all’interno dell’azienda. È necessario un unico tavolo di lavoro che coinvolga vendite e marketing, ma anche operations e IT. perché siamo un’azienda di servizi, lavoriamo su progetti e soluzioni che vanno disegnate nell’ottica dei clienti. L’idea che viene dal marketing non deve solo essere venduta, ma adattata alla specifica realtà del cliente. Creare un tavolo unico accorcia le distanze, favorisce la collaborazione e riduce i tempi.

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