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2001/2

Quando bisogna mettere mano al motore


Nelle imprese, come in molte circostanze della vita, vale sovente il vecchio adagio “il difetto sta nel manico”. Anche se i problemi sono tanti e con cause diverse, trovano quasi sempre una soluzione se colui che è a capo dell’impresa ha le competenze e la personalità giusta. Solo in talune circostanze la situazione competitiva o organizzativa è così irrimediabilmente compromessa che nessuno può farvi nulla. Ma anche in questo caso il problema è all’origine: qualcuno non ha visto in tempo il venire meno delle condizioni di equilibrio competitivo ed economico o il deteriorarsi delle condizioni organizzative e ha lasciato che la spirale negativa si avvitasse al punto da diventare irreversibile.

Attribuire un ruolo determinante a chi guida l’impresa potrebbe sembrare a prima vista una grave semplificazione, dello stesso tenore di quella commessa da molta letteratura di management, specie quella biografica, che attribuisce capacità taumaturgiche agli imprenditori o ai capitani d’impresa. Parrebbe sottovalutare il tratto specifico delle imprese, che sono comunità, o alleanze – sia pure asimmetriche – di persone e di interessi, composte di più soggetti, ognuno dei quali può essere, secondo i tempi e le circostanze, fonte di energia positiva o distruttiva. E, quindi, parrebbe non riconoscere che la capacità di competere, di produrre valore, di sopravvivere ai mutamenti ambientali dipende dalla combinazione, felice o meno, dei comportamenti di tutti i soggetti coinvolti, nessuno escluso, interni ed esterni all’impresa.

Il prestare attenzione a chi guida l’impresa non significa affatto disconoscere queste verità. Piuttosto, partendo dalla constatazione che raramente più soggetti riescono a realizzare un’opera collettiva senza l’intervento di un catalizzatore, vuole dire ragionare sui problemi che nascono per l’impresa quando chi occupa questo ruolo non è in grado di assolverlo. Soprattutto vuole dire riflettere sui modi per porvi rimedio.

Infatti, come nelle esecuzioni orchestrali, il risultato dipende non solo dalla bravura dei vari suona tori, ma anche dalla capacità di qualcuno che li indirizzi, che li catalizzi e li coordini in un progetto collettivo, che li trascini verso un’interpretazione comune.

Ce lo ricorda un magistrale film di Fellini dove era rappresentata la disgregazione di un’orchestra, pur composta di grandi solisti, per la loro indisponibilità a farsi guidare e per l’incapacità del direttore di comporre a unità le capacità individuali. L’esistenza di casi di comunità autoorganizzate non contraddice l’importanza del ruolo del capo azienda. Queste esperienze sono infatti piuttosto rare, non durature e frutto di circostanze eccezionali. Vanno studiate anch’esse con molta attenzione perché possono comunque fornire indicazioni sui modi secondo i quali l’azione di più persone si amalgama in un’ opera collettiva. Ma rimane il fatto che l’impianto di un forte progetto imprenditoriale (anche se fosse senza fine di lucro) e l’organizzazione attorno a esso di risorse e di persone, per avere probabilità di successo duraturo necessita, anche quando i soggetti coinvolti hanno forte maturità e cultura, di un catalizzatore. Stabilito che di una funzione di governo o di leadership, se vogliamo usare un termine che abbiamo ormai fatto nostro, c’è normalmente bisogno, occorre chiedersi quali problemi si aprano e come si affrontino quando chi occupa quel ruolo non risulta più adeguato. Oppure quando per le vicende della vita esso viene a mancare. In breve, quando è necessario porre mano al motore. Per affrontare problemi di questo tipo, è necessario chiedersi, per prima cosa, come e perché si possa formare un divario fra i bisogni di governo e le capacità del capo azienda in carica.

 

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