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Articolo rivista (E&M - 2004/5) Omarini Anna

Le banche dalla parte del cliente. I programmi fedeltà nel rapporto banca-mercato

I programmi fedeltà possono essere letti in chiave sia strategica sia tattica, con l’obiettivo di accrescere il livello di fiducia e la soddisfazione dei clienti. In questa sede si è cercato di comprendere se quelle iniziative possono essere altrettanto efficacemente impiegate, con i dovuti aggiustamenti, anche nel settore finanziario e bancario, che si avvia verso una lenta ma progressiva standardizzazione ...

Articolo rivista (E&M - 2004/6) Piluso Fabio

Mercati informali e mercati delle “idee”. Il ruolo del Business Angels Network

Il finanziamento di un’idea imprenditoriale, se si prescinde dalla famiglia e dagli amici dell’imprenditore, può avvenire sostanzialmente secondo due direttrici: la prima, di natura formale, è rappresentata dai fondi di venture capital; la seconda, informale, dal Business Angels Network (BAN). In Italia, un sistema finanziario labile e l’assenza di alcune tipologie di operatori creano il presupposto ...

Articolo rivista (E&M - 2005/1) Ruozi Roberto

Storie di concentrazione bancaria: la mancata fusione San Paolo-Dexia

Il processo di concentrazione continua a interessare pressoché tutti i sistemi bancari del mondo. Sulle sue motivazioni, sui suoi aspetti positivi e negativi sia a livello micro sia a livello macroeconomico, sui percorsi tecnici da seguire per realizzarlo e su altri aspetti del problema la letteratura ha già detto tutto quello che era possibile dire. Sugli aspetti pratici e sulle reali manifestazioni ...

Articolo rivista (E&M - 2005/1) Musile Tanzi Paola

Private banking/wealth management: la redditività dell’area di business

Il settore ha attratto negli ultimi anni una molteplicità di operatori, con modelli strategici e gestionali molto eterogenei tra loro.

Articolo rivista (E&M - 2005/1) Schwizer Paola

L’innovazione organizzativa nel corporate banking: mito e realtà

L’innovazione riguarda per lo più strutture e ruoli, e non sistemi operativi e modelli culturali, determinanti per un reale cambiamento nei comportamenti e nella flessibilità organizzativa.

Articolo rivista (E&M - 2005/1) Omarini Anna

Il retail banking: tra strategia e organizzazione

Emerge una conflittualità fra una vision strategica basata su efficienza, standardizzazione e globalizzazione dei servizi retail, e il comportamento della clientela che non si allinea così rapidamente ai “dettati” della banca a distanza e alle esigenze delle grandi concentrazioni.

Articolo rivista (E&M - 2005/1) Francione Marisa

Leadership: i plusvalori di UniCredit. Intervista a Alessandro Profumo, Amministratore delegato UniCredit

L’etica conviene: un nuovo modo di fare banca – fondato sulla centralità (e non strumentalità) dell’individuo, sulla fiducia, sul rispetto e sulla responsabilità – impatta sulla possibilità di aggregare consensi e risorse e, quindi, sui risultati conseguibili o perseguibili. Unicredit, alla luce dei risultati raggiunti (e non solo per quelli) è stata regolarmente considerata negli ultimi ...

Articolo rivista (E&M - 2005/2) Rovetta Barbara

Le operazioni di corporate spinoff nel mercato italiano

In Italia le dimensioni contenute delle imprese quotate, la scarsa contendibilità e diversificazione aziendale limitano l’utilizzo dei corporate spinoff e ne riducono l’effetto sui rendimenti azionari.

Articolo rivista (E&M - 2005/2) Ruozi Roberto

Sostenibilità e competitività nel settore turistico

Il mercato del turismo a livello mondiale continuerà a espandersi. Inoltre, salvo alcuni segmenti di nicchia, peraltro importanti specie per un paese come l’Italia, è diventato sempre più globale. Ma i fenomeni che caratterizzeranno il mondo non necessariamente caratterizzeranno i singoli paesi. Le sorti di questi ultimi dipenderanno dalla loro competitività, che è un insieme di qualità e ...

Articolo rivista (E&M - 2005/2) Rossi Ginevra

Hedge funds: una forma di investimento per pochi

Per essere utilizzati al meglio, dovrebbero sempre essere combinati con attività poco correlate, e quindi utilizzati in ottica di gestione complessiva di un portafoglio. Se non si è investitori istituzionali e non si dispone di un patrimonio investibile pari ad almeno 2,5 milioni di euro, è meglio lasciar perdere.